××公司全面管理診斷總體報(bào)告

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1、精品成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告重要說(shuō)明項(xiàng)目進(jìn)程成飛集團(tuán)作為國(guó)有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)在過(guò)去45年中取得了輝煌的成績(jī)企業(yè)銷售收入連年提高近三年平均增長(zhǎng)率達(dá)到266％管理診斷地圖成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問(wèn)題其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局嚴(yán)重降低運(yùn)營(yíng)效率成飛機(jī)關(guān)約40個(gè)職能處室負(fù)責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)包括約15個(gè)航空及相關(guān)生產(chǎn)單位約28個(gè)非航空單位一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下另一方面無(wú)法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的行政干預(yù)而不是確定戰(zhàn)略方向批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算以及例外事

2、項(xiàng)的審批導(dǎo)致高層管理過(guò)多陷入日常事務(wù)嚴(yán)重降低反應(yīng)速度難以落實(shí)中層管理的責(zé)任發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰對(duì)歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有健全企劃管理職能包括整體規(guī)劃制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評(píng)估規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整各單位無(wú)法統(tǒng)一步調(diào)嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率1號(hào)文下發(fā)后計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致年初曬太陽(yáng)年

3、底趕星星趕月亮的重要原因之一從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理貌似嚴(yán)格實(shí)際上沒(méi)有逐級(jí)落實(shí)責(zé)任考核獎(jiǎng)懲效果不彰高層放任中層吃大鍋飯中層放任基層吃大鍋飯目標(biāo)責(zé)任管理避實(shí)就虛制度本身就無(wú)法保證目標(biāo)責(zé)任落實(shí)選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)公司對(duì)部門的考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無(wú)效也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯2002年部門考核最高分100分最低分9434分而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎(jiǎng)部門內(nèi)部考評(píng)獎(jiǎng)懲基本無(wú)效考評(píng)結(jié)果和獎(jiǎng)金分配沒(méi)有拉開(kāi)差距優(yōu)秀員工得不到實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同混日子的員工不受處罰正如高層放任部門吃大鍋飯部長(zhǎng)也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核

4、相關(guān)制度和年度工作計(jì)劃但是由于制度和評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在致命缺陷干部年度考核實(shí)際上是認(rèn)同度調(diào)查而不是業(yè)績(jī)和目標(biāo)導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠雷聲大雨點(diǎn)小沒(méi)有把處級(jí)以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇考核制度也存在比較大的缺陷但這是高層決策的問(wèn)題即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足仍然對(duì)干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊是非常有價(jià)值的管理創(chuàng)新值得總結(jié)提煉和推廣分類問(wèn)題及建議一分類問(wèn)題及建議二分類問(wèn)題及建議三成飛集團(tuán)組織管理布局建議集團(tuán)中心集中控制職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個(gè)極端之間有眾多中間方案集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案現(xiàn)狀方案一二三均為近期

5、方案二三為中期方案四五為遠(yuǎn)期導(dǎo)讀為實(shí)現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入的前提下必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展然而對(duì)于民品發(fā)展戰(zhàn)略近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊86的干部的認(rèn)知度在3分以下公司所處外部環(huán)境已從完全計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計(jì)劃與市場(chǎng)并存的格局國(guó)家政策和上級(jí)主管部門也對(duì)軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求成飛的市場(chǎng)能力以及盈利來(lái)源主要集中在軍方市場(chǎng)和大企業(yè)市場(chǎng)上軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)是成飛輝煌的原因但當(dāng)前軍品特點(diǎn)的變化也對(duì)成飛產(chǎn)生了威脅成飛集團(tuán)的SWOT分析相關(guān)多元化的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)其次選擇航

6、空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè)調(diào)查問(wèn)卷顯示有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主同時(shí)選擇進(jìn)入規(guī)模大技術(shù)含量高普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù)81的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對(duì)成飛特點(diǎn)的適合度在3分以下環(huán)境決定戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定組織戰(zhàn)略的變化將會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來(lái)的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展不同業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)對(duì)管理方式的需求不同當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對(duì)此形成制約對(duì)于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機(jī)轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展86的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下其中12的人認(rèn)為基本不適應(yīng)當(dāng)前非航空民品航空民品軍品的特點(diǎn)不同其管理方式也有不同要求導(dǎo)讀組織變革的征兆出現(xiàn)時(shí)應(yīng)抓

7、住時(shí)機(jī)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點(diǎn)主要為決策系統(tǒng)管理控制和管理效率優(yōu)化流程合理設(shè)置部門以及減少管理層級(jí)可以提高組織效率縮短指揮鏈也可提高組織效率組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵需要明確結(jié)果的責(zé)任人并對(duì)其考核組織控制主要依靠制度流程為保障的計(jì)劃－考核－激勵(lì)體系實(shí)現(xiàn)同時(shí)審計(jì)和法律也是重要手段根據(jù)實(shí)際情況制定年度計(jì)劃又是最為重要的環(huán)節(jié)考核與薪酬是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)人員工工作的檢查與評(píng)定是直接的肯定與批評(píng)必須嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)集團(tuán)全資或控股的子公司孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)采用不同的管理監(jiān)控方式導(dǎo)讀2002年年底綜合評(píng)價(jià)時(shí)計(jì)劃處由于發(fā)文出錯(cuò)排在

8、后20名之內(nèi)而當(dāng)年部門重