闡述洋電商中國“圍城”

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1、闡述洋電商中國“圍城”闡述洋電商中國“圍城”導(dǎo)讀：的也不一樣。國外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績回報(bào)。而國內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，更在意為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而投入?！　〔贿^，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒功夫管”才能突破中國市場這座“圍城”。而就運(yùn)營環(huán)節(jié)來說。國內(nèi)公司善于通過低價競爭，把市場打亂，來取得競爭優(yōu)勢。而國外電商的節(jié)奏和觀念均無法適應(yīng)這種模式。　　如果貝索斯、皮埃爾、郭臺銘、梅森、三木谷浩史與錢鐘書坐在同一張桌上，那情形一定非常有趣，他們或許會更早地明白，中國大陸的電商市場就像“圍城”一樣，看之尚可，但觸之若苦。　　貝索斯、皮埃爾

2、、郭臺銘、梅森、三木谷浩史，分別是電商巨頭亞馬遜、eBay、鴻海集團(tuán)、Groupon與日本樂天的創(chuàng)始人。與他們在全球市場上的無限風(fēng)光相比，在中國大陸電商市場儼然成了一個嚴(yán)肅且不解的話題?！　字芮?，王漢華辭職了。這位從被亞馬遜總部收購后，就開始任職的儒雅少帥，在亞馬遜中國總裁的位置上已有7年之久。而他的辭職與亞馬遜中國在華的大多數(shù)戰(zhàn)略決策一樣，保持著低調(diào)。　　這7年，亞馬遜中國在國內(nèi)B2C的市場份額從與當(dāng)當(dāng)?shù)牟幌嗌舷?、名列前茅，已滑落到今年一季度的第五位。阿里孵化出的天貓，以及后來者京東、蘇寧、騰訊，都已排在它的前頭?！　∨c此同時，卓越X的名字也一變再變，從卓越到卓越亞馬遜，從卓越亞馬遜到亞

3、馬遜中國。這種品牌遞延的背后，也暗含著本地團(tuán)隊(duì)的職能轉(zhuǎn)變。從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務(wù)是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。從2010年起，亞馬遜中國更多扮演亞馬遜在全球市場當(dāng)中的一個運(yùn)營中心，而不具有本地決策?！　∨c亞馬遜中國類似的還有新蛋。這家在美國以3C開始的知名電商，入華已有10年。而其目前在中國內(nèi)地的市場份額已不足1％。一名原新蛋中國人員對記者透露，新蛋中國掌握實(shí)權(quán)的不是總裁，而是委員會成員。這些委員會成員并非均來自核心部門的首要責(zé)任人，而是遍布層級以及一些中國區(qū)以外的高管。在具體運(yùn)營上，新蛋中國照搬美國模式，對每個業(yè)務(wù)模塊都設(shè)立了繁雜的流水，這對于追

4、求快速的中國市場，則表現(xiàn)為效率低下?！　∪肴A運(yùn)營業(yè)績更差的是日本樂天。這家日本最大的X絡(luò)零售企業(yè)在2010年通過與百度成立合資公司樂酷天，涉入中國電商。其中，日本樂天持股51％、百度持股49％，運(yùn)營權(quán)由日本樂天方面負(fù)責(zé)。但這種股權(quán)分配較為均衡的模式，也并未帶領(lǐng)樂酷天走得更遠(yuǎn)。2012年4月，日本樂天與百度紛紛宣布樂酷天團(tuán)隊(duì)解散。　　電商分析人士李成東認(rèn)為，表面上看國內(nèi)的電商市場門檻較低，不重視品牌和文化，低價競爭常態(tài)化，但實(shí)際上這也抬高了對國外巨頭的涉入門檻?！　哪壳翱?，國外電商巨頭涉入國內(nèi)市場一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋；二是，建立股權(quán)各一半的在華合資公司，如早期的高朋、

5、樂酷天；三是通過控股收購一家在華公司，如eBay、亞馬遜；四是，在華引入國內(nèi)巨頭公司的戰(zhàn)略投資，如耀點(diǎn)100?！　〉@四種不同的模式，也會產(chǎn)生各自不同的理由。針對上述第一種情況，較容易產(chǎn)生對中國的競爭市場理解不夠；第二種，會產(chǎn)生運(yùn)營權(quán)由誰主導(dǎo)的理由，兩大股東勢力均衡也容易因?yàn)閼?zhàn)略分歧而導(dǎo)致內(nèi)部混亂；第三種，決策反應(yīng)速度容易跟不上，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)會過于KPI導(dǎo)向，且本土員工與收購方員工容易引發(fā)派系斗爭；第四種，流的持續(xù)支持力度不夠，而傾斜的流洋電商中國“圍城”由寫論文的好幫手..提供,.量資源在短期內(nèi)無法形成有效的購買轉(zhuǎn)化率?！　《瓦\(yùn)營環(huán)節(jié)來說，國內(nèi)公司善于通過低價競爭，把市場打亂，來取得競爭優(yōu)勢

6、，而國外電商的節(jié)奏和觀念均無法適應(yīng)這種模式。　　國外資方對中國市場渠道、營銷、用戶體驗(yàn)的理解都不同。從渠道來說，國外巨頭往往不理解DH單對于中國早期電商所帶來的推動作用，在互聯(lián)X流量的攝取方式上，也容易與中國本土團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生分歧。在營銷方面，某一時段價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)所帶來的關(guān)注度，也比堅(jiān)持“天天低價”的亞馬遜，更容易讓中國消費(fèi)者記住。在用戶體驗(yàn)方面，中國用戶更習(xí)慣被動接收和推薦，而非美國等互聯(lián)X成熟地區(qū)用戶所喜歡的主動選擇?！　〈送?，絕對的數(shù)據(jù)導(dǎo)向在中國市場也并非受用。有分析人士指出，在一個高速發(fā)展市場中，增量遠(yuǎn)大于存留，更多是靠創(chuàng)造拉動，而不是在既有樣本中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。成熟市場的用戶體驗(yàn)創(chuàng)新，以

7、數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。而在中國這樣的高速增長市場，應(yīng)以大膽的模式嘗試，創(chuàng)造增量為導(dǎo)向?！　×硪环矫?，國外公司入華，與內(nèi)地本土公司的目的也不一樣。國外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績回報(bào)。而國內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，更在意為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略而投入?！　〔贿^，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒功夫管”才能突破中國市場這座“圍城”。