闡述洋電商中國(guó)“圍城”

《闡述洋電商中國(guó)“圍城”》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、闡述洋電商中國(guó)“圍城”闡述洋電商中國(guó)“圍城”導(dǎo)讀：的也不一樣。國(guó)外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績(jī)回報(bào)。而國(guó)內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，更在意為長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略而投入?！　〔贿^(guò)，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒(méi)功夫管”才能突破中國(guó)市場(chǎng)這座“圍城”。而就運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)。國(guó)內(nèi)公司善于通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，把市場(chǎng)打亂，來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而國(guó)外電商的節(jié)奏和觀念均無(wú)法適應(yīng)這種模式?！　∪绻愃魉?、皮埃爾、郭臺(tái)銘、梅森、三木谷浩史與錢鐘書(shū)坐在同一張桌上，那情形一定非常有趣，他們或許會(huì)更早地明白，中國(guó)大陸的電商市場(chǎng)就像“圍城”一樣，看之尚可，但觸之若苦?！　∝愃魉?、皮埃爾

2、、郭臺(tái)銘、梅森、三木谷浩史，分別是電商巨頭亞馬遜、eBay、鴻海集團(tuán)、Groupon與日本樂(lè)天的創(chuàng)始人。與他們?cè)谌蚴袌?chǎng)上的無(wú)限風(fēng)光相比，在中國(guó)大陸電商市場(chǎng)儼然成了一個(gè)嚴(yán)肅且不解的話題?！　字芮?，王漢華辭職了。這位從被亞馬遜總部收購(gòu)后，就開(kāi)始任職的儒雅少帥，在亞馬遜中國(guó)總裁的位置上已有7年之久。而他的辭職與亞馬遜中國(guó)在華的大多數(shù)戰(zhàn)略決策一樣，保持著低調(diào)?！　∵@7年，亞馬遜中國(guó)在國(guó)內(nèi)B2C的市場(chǎng)份額從與當(dāng)當(dāng)?shù)牟幌嗌舷隆⒚星懊鸦涞浇衲暌患径鹊牡谖逦?。阿里孵化出的天貓，以及后?lái)者京東、蘇寧、騰訊，都已排在它的前頭?！　∨c此同時(shí)，卓越X的名字也一變?cè)僮儯瑥淖吭降阶吭絹嗰R遜，從卓越亞馬遜到亞

3、馬遜中國(guó)。這種品牌遞延的背后，也暗含著本地團(tuán)隊(duì)的職能轉(zhuǎn)變。從2005年到2010年，亞馬遜中國(guó)的主要任務(wù)是，在過(guò)渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。從2010年起，亞馬遜中國(guó)更多扮演亞馬遜在全球市場(chǎng)當(dāng)中的一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，而不具有本地決策?！　∨c亞馬遜中國(guó)類似的還有新蛋。這家在美國(guó)以3C開(kāi)始的知名電商，入華已有10年。而其目前在中國(guó)內(nèi)地的市場(chǎng)份額已不足1％。一名原新蛋中國(guó)人員對(duì)記者透露，新蛋中國(guó)掌握實(shí)權(quán)的不是總裁，而是委員會(huì)成員。這些委員會(huì)成員并非均來(lái)自核心部門的首要責(zé)任人，而是遍布層級(jí)以及一些中國(guó)區(qū)以外的高管。在具體運(yùn)營(yíng)上，新蛋中國(guó)照搬美國(guó)模式，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)模塊都設(shè)立了繁雜的流水，這對(duì)于追

4、求快速的中國(guó)市場(chǎng)，則表現(xiàn)為效率低下?！　∪肴A運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)更差的是日本樂(lè)天。這家日本最大的X絡(luò)零售企業(yè)在2010年通過(guò)與百度成立合資公司樂(lè)酷天，涉入中國(guó)電商。其中，日本樂(lè)天持股51％、百度持股49％，運(yùn)營(yíng)權(quán)由日本樂(lè)天方面負(fù)責(zé)。但這種股權(quán)分配較為均衡的模式，也并未帶領(lǐng)樂(lè)酷天走得更遠(yuǎn)。2012年4月，日本樂(lè)天與百度紛紛宣布樂(lè)酷天團(tuán)隊(duì)解散?！　‰娚谭治鋈耸坷畛蓶|認(rèn)為，表面上看國(guó)內(nèi)的電商市場(chǎng)門檻較低，不重視品牌和文化，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)化，但實(shí)際上這也抬高了對(duì)國(guó)外巨頭的涉入門檻。　　從目前看，國(guó)外電商巨頭涉入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一般有四種模式。一是，建立全資子公司，如新蛋；二是，建立股權(quán)各一半的在華合資公司，如早期的高朋、

5、樂(lè)酷天；三是通過(guò)控股收購(gòu)一家在華公司，如eBay、亞馬遜；四是，在華引入國(guó)內(nèi)巨頭公司的戰(zhàn)略投資，如耀點(diǎn)100。　　但這四種不同的模式，也會(huì)產(chǎn)生各自不同的理由。針對(duì)上述第一種情況，較容易產(chǎn)生對(duì)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)理解不夠；第二種，會(huì)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)權(quán)由誰(shuí)主導(dǎo)的理由，兩大股東勢(shì)力均衡也容易因?yàn)閼?zhàn)略分歧而導(dǎo)致內(nèi)部混亂；第三種，決策反應(yīng)速度容易跟不上，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)過(guò)于KPI導(dǎo)向，且本土員工與收購(gòu)方員工容易引發(fā)派系斗爭(zhēng)；第四種，流的持續(xù)支持力度不夠，而傾斜的流洋電商中國(guó)“圍城”由寫論文的好幫手..提供,.量資源在短期內(nèi)無(wú)法形成有效的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率。　　而就運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)公司善于通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，把市場(chǎng)打亂，來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

6、，而國(guó)外電商的節(jié)奏和觀念均無(wú)法適應(yīng)這種模式?！　?guó)外資方對(duì)中國(guó)市場(chǎng)渠道、營(yíng)銷、用戶體驗(yàn)的理解都不同。從渠道來(lái)說(shuō)，國(guó)外巨頭往往不理解DH單對(duì)于中國(guó)早期電商所帶來(lái)的推動(dòng)作用，在互聯(lián)X流量的攝取方式上，也容易與中國(guó)本土團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生分歧。在營(yíng)銷方面，某一時(shí)段價(jià)格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)所帶來(lái)的關(guān)注度，也比堅(jiān)持“天天低價(jià)”的亞馬遜，更容易讓中國(guó)消費(fèi)者記住。在用戶體驗(yàn)方面，中國(guó)用戶更習(xí)慣被動(dòng)接收和推薦，而非美國(guó)等互聯(lián)X成熟地區(qū)用戶所喜歡的主動(dòng)選擇。　　此外，絕對(duì)的數(shù)據(jù)導(dǎo)向在中國(guó)市場(chǎng)也并非受用。有分析人士指出，在一個(gè)高速發(fā)展市場(chǎng)中，增量遠(yuǎn)大于存留，更多是靠創(chuàng)造拉動(dòng)，而不是在既有樣本中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。成熟市場(chǎng)的用戶體驗(yàn)創(chuàng)新，以

7、數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。而在中國(guó)這樣的高速增長(zhǎng)市場(chǎng)，應(yīng)以大膽的模式嘗試，創(chuàng)造增量為導(dǎo)向。　　另一方面，國(guó)外公司入華，與內(nèi)地本土公司的目的也不一樣。國(guó)外電商巨頭更多是職業(yè)經(jīng)理人制，更看重于短期的業(yè)績(jī)回報(bào)。而國(guó)內(nèi)的電商公司更多是由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)，更在意為長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略而投入?！　〔贿^(guò)，洋電商也有成功案例，比如雅虎投資下的阿里巴巴，也許，“管得少”、“沒(méi)功夫管”才能突破中國(guó)市場(chǎng)這座“圍城”。