建立以需求為導向的量化培訓體系-許盛華

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1、第一講?培訓管理概述?建立以需求為導向的量化培訓管理體系有兩個要點：u?以需求為導向；u?量化培訓。在我們國家的經(jīng)濟管理當中也存在著兩種導向，第一種是毛澤東年代推行的計劃經(jīng)濟。在計劃經(jīng)濟體制下，從事經(jīng)濟活動的人沒有任何獨立性，完全依附于政府和其所在單位。無論在農(nóng)村，還是在城市，個人對單位的依附，就像單個蜜蜂離不開蜂群一樣。我剛好趕上了計劃經(jīng)濟的晚期，1981年考上北京航空航天大學，剛剛進大學的時候每個月由學校給我們分發(fā)26斤的糧票。到了1985年畢業(yè)的時候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場。在計劃經(jīng)濟時代，一個家庭每個月的基本生活幾

2、乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用的米糠都要糠票。所有的市場都是通過計劃分配的票據(jù)進行嚴格管理，所以很多人即使有錢也買不到東西。后來到了鄧小平年代開始推行市場經(jīng)濟，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境當中商品流通得到了前所未有的發(fā)展，在物質(zhì)生活方面只要有錢，幾乎什么都能買得到。計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟當中，毫無疑問市場經(jīng)濟管理模式更有活力。?培訓管理的兩種導向：u?一種是以計劃為導向的培訓管理模式；u?一種是以需求為導向的培訓管理模式。?【案例】有一次我在一家公

3、司做內(nèi)訓，培訓過程當中，一個工廠的主管過來跟我說：“許老師，我向您請教一個問題?！蔽艺f：“什么問題？”他說到：“我們公司那幾個搞培訓的人像不像飯桶？”雖然用語比較無禮，我還是繼續(xù)問他：“為什么叫人家飯桶呢？”他說：“我實話告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過去了那些做培訓的人還在推行與三年前相同的課程。他們推的那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要的了，但是我需要的培訓課程他們又沒有?！?這個小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計劃為導向的培訓管理模式。大部分情況下都是企業(yè)的培訓管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來的培訓計

4、劃和培訓課程。雖然案例中的主管說話有點過激，卻也真實地反映了工廠中存在的培訓問題。培訓的接受方在認定不需要這種培訓課程之后，采取了消極被動地抵抗策略，所以培訓主管會覺得很難在員工當中推行自己的培訓計劃，歸根結(jié)底就是你所做的計劃并不是員工真正需要的。下面的員工通常找借口說:“我們最近工作49/49特別忙，沒時間來參加你的課程。”之類，消極抵抗的惡果不僅是培訓計劃得不到推行，還浪費了企業(yè)的資源，耽誤員工接受真正需要的培訓機會。今天介紹的就是第二種方式，這是一種全新的培訓方式，是以需求為導向的培訓管理模式。從傳統(tǒng)的培訓管理模式到這種管理模式，好比

5、從計劃經(jīng)濟過渡到嶄新的市場經(jīng)濟一樣，需要一個大的跨越。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認同。?一、量化培訓?現(xiàn)在很多公司都會為員工提供一定的福利，包括每一年一次的免費體檢，其中涉及到一些基本的醫(yī)學常識。一般情況下一個健康的人的血壓是上壓90到120，下壓60到90；心跳每分鐘60到100次；體溫在36到37度；每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。也就是醫(yī)學中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來衡量一個人身體健康狀況。如果一個人的血壓上壓是180，下壓是75，就可以斷定這個人屬于高血壓的癥狀

6、。再比如醫(yī)生安排你去體檢之前會交代第二天早上要空腹。體檢之后醫(yī)院會出具一份體檢報告，化驗的項目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。血液化驗報告當中如果所有項目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒有抗體，醫(yī)生會建議打乙肝疫苗。從非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深奧的知識，只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個人的身體狀況。以前在老郎中的看病時代，醫(yī)學的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號脈，通過觀察病人的氣色診斷身體。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延

7、長了很多。不僅是醫(yī)學界，自然科學界已經(jīng)做到了完全信賴數(shù)據(jù)，依靠數(shù)據(jù)說話?；仡^再看看管理領(lǐng)域，尤其是培訓管理領(lǐng)域用數(shù)字說話的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)管理的問題，也采用了一些KPI指標。但是數(shù)據(jù)的有效性和可信度還需要進一步斟酌。培訓部門每個月做出的培訓報告、培訓報表中用到的數(shù)據(jù)都是非?；A的，比如有人均培訓小時指標、出勤率指標、培訓費用指標、計劃完成率指標、滿意度指標、普及率指標等。這些指標都是企業(yè)中常用的培訓指標，仔細研究你就會發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓之后才能夠得到的，在培訓之前無法得到這些數(shù)據(jù)。所以可以把這一類指標歸納總結(jié)為

8、馬后炮指標。馬后炮很容易理解，事情已經(jīng)發(fā)生了才去想辦法。在管理領(lǐng)域當中，我們不僅要關(guān)注馬后炮指標，更要關(guān)注事前的指標。前幾年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標的實踐者，