MBO、KPI以及BSC的分析記錄

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1、對(duì)MBO、KPI以及BSC的分析記錄越來(lái)越多的企業(yè)開始注意并運(yùn)用不同的方法進(jìn)行績(jī)效管理。方法使用不一，產(chǎn)生效果也不盡一致?；蛘哂行┢髽I(yè)采用同一種績(jī)效管理方法，但收到的效果亦不同。那么他們用的是哪些管理方法？哪種類型的企業(yè)適合哪種類型的績(jī)效管理方法？怎樣才能真正達(dá)到績(jī)效管理的目的？本報(bào)告將對(duì)這一系列問題作淺薄的解析。關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理（MBO），X、Y人假設(shè)理論，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），平衡記分卡（BSC），WBS（WorkBrakedownStructure），無(wú)形資產(chǎn)一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是Y理論并有關(guān)

2、于馬斯洛需要層次理論的一種績(jī)效管理方法。這是筆者觀點(diǎn)與方振邦教授在《戰(zhàn)略性的績(jī)效管理》一書中的觀點(diǎn)有出入的地方。在制定目標(biāo)的時(shí)候，管理者充分考慮員工的因素，與員工進(jìn)行溝通，協(xié)商制定工作目標(biāo)?；赮理論，制定一個(gè)員工有動(dòng)力完成而且愿意完成的目標(biāo)。這樣，在完成目標(biāo)的同時(shí)，員工的自我實(shí)現(xiàn)需求得到滿足，這正是馬斯洛需要層次理論的最高層次。其中并未涉及到X理論。目標(biāo)管理是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理方法。經(jīng)組織上下一起協(xié)商，確定組織近期目標(biāo)。再據(jù)此確定各部門個(gè)員工的工作目標(biāo)。此方法的缺點(diǎn)就是過(guò)于人性化，將所有的員工看作是

3、自覺的，愿意工作的。這時(shí)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)定得過(guò)低的現(xiàn)象。同時(shí)，協(xié)商也帶來(lái)了巨大的時(shí)間浪費(fèi)，所以這種方法不適用于大型企業(yè)。但該種方法中，信息縱向傳遞的模式，即注重溝通，應(yīng)該借鑒。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)用，應(yīng)該說(shuō)是對(duì)目標(biāo)管理的一個(gè)彌補(bǔ)。該方法是，通過(guò)對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，為員工制定適合他本人水平的工作目標(biāo)。這種方法可以被認(rèn)為借鑒了項(xiàng)目管理中的WBS（WorkBrakedownStructure）。筆者認(rèn)為，是信息的傳遞決定了該方法的誕生。幾乎所有企業(yè)的初期，其內(nèi)部都是上級(jí)下命令，下級(jí)機(jī)械地執(zhí)行

4、。這種信息的傳遞是自上而下的，沒有反饋。所以，成敗都決定于管理者。可以說(shuō)，目標(biāo)的層級(jí)與管理者的層級(jí)是并行的。目標(biāo)制定者從整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，經(jīng)協(xié)商，將目標(biāo)細(xì)分到每個(gè)部門頭上。當(dāng)各部門的任務(wù)完成了，整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)也就達(dá)到了。其實(shí)，KPI和MBO是有異曲同工之妙的。KPI亦是一種細(xì)分目標(biāo)的方法。但在制定目標(biāo)上，KPI是從總體的戰(zhàn)略角度出發(fā)的。這避免了X理論的侵?jǐn)_。或者這樣理解：組織的目標(biāo)是畫一個(gè)圓圈，MBO是用手畫的，畫圓的人們把這個(gè)圓分成若干份；KPI則是用圓規(guī)畫的，然后通過(guò)計(jì)算機(jī)用特定的程序?qū)A分成不同

5、份額。首先，MBO的總體目標(biāo)不是出自戰(zhàn)略目標(biāo)的角度，所以很可能會(huì)脫離總體目標(biāo)。其次，MBO的細(xì)分目標(biāo)并沒有與企業(yè)需要結(jié)合起來(lái)，可能偏離實(shí)際，甚至違背組織目標(biāo)。不同于MBO的是，KPI給出了分圓標(biāo)準(zhǔn)，使得各個(gè)分目標(biāo)靠近總體目標(biāo)成為可能。三、平衡記分卡（BSC）平衡記分卡是現(xiàn)今成功企業(yè)用得最多的績(jī)效管理的方法。它是比較完美的一種方法，主要是因?yàn)?，它將無(wú)形資產(chǎn)的地位提升到一個(gè)新的高度。在眾人為之興奮以至于恐慌的信息爆炸時(shí)代，無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值日益體現(xiàn)出來(lái)。知識(shí)產(chǎn)權(quán)，版權(quán)，研發(fā)成果，均為企業(yè)帶來(lái)了不斐的利潤(rùn)。

6、將注意力轉(zhuǎn)移到無(wú)形資產(chǎn)上來(lái)，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。平衡記分卡，憑借它的這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，迅速贏得管理者的青睞。平衡記分卡涉及到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，這四個(gè)層面在實(shí)質(zhì)上又是一個(gè)因果的關(guān)系鏈。其中的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，正是在運(yùn)用無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值進(jìn)行增值，是平衡記分卡本身的無(wú)形的價(jià)值。通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織，提高員工自身的各方面素質(zhì)，以促進(jìn)以上各業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行。這個(gè)過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)無(wú)形資產(chǎn)間接創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。與前兩者不同的是，平衡記分卡提供了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)，這些指標(biāo)保證了與企業(yè)總體的戰(zhàn)略發(fā)

7、展目標(biāo)的一致。如果還拿圓的例子來(lái)說(shuō)的話，那么我們可以認(rèn)為，這個(gè)圓是電腦直接創(chuàng)作的無(wú)邊圓片，你很難說(shuō)圓片上的哪一環(huán)是創(chuàng)造的價(jià)值。意思就是說(shuō)，完整的評(píng)價(jià)體系，包括無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值，在這個(gè)圓片里，圓片是無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值，而當(dāng)圓片呈現(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)整體連同它的邊就是最終創(chuàng)造的所有價(jià)值。由線到面，顯而易見，后者的價(jià)值量大。很顯然，一個(gè)龐大的組織體系應(yīng)該正確運(yùn)用平衡記分卡，在提高企業(yè)績(jī)效的同時(shí)，達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)。我們應(yīng)該記?。何覀円媹A片，而不是圓圈。個(gè)人對(duì)BSC--KPI--目標(biāo)管理--360°??

8、等這些考核工具是這樣理解的。BSC可以用來(lái)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，獲得企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，對(duì)這些成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分解獲得KPI系統(tǒng)，如何實(shí)現(xiàn)這些KPI，可對(duì)其直接進(jìn)行考核。但是KPI有一些缺陷，對(duì)一些不能量化的指標(biāo)無(wú)法進(jìn)行考核，所以可以采用一些非量化的考核指標(biāo)，對(duì)這些非量化的考核指標(biāo)，采取目標(biāo)管理的方式更能體現(xiàn)企業(yè)的管理意圖。另外目標(biāo)管理方法也可用來(lái)對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行管理。至于360°考核，個(gè)人認(rèn)為不適于用來(lái)考核業(yè)績(jī)，可用于評(píng)選優(yōu)秀員工，優(yōu)秀管理者等