稻盛和夫是如何拯救日航的

《稻盛和夫是如何拯救日航的》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、稻盛和夫是如何拯救日航的?摘要:?讓沉疴在身的日航扭虧為盈,稻盛和夫先生只花了短短3個月時間，奇跡是如何發(fā)生？?在全世界萬眾矚目中，被稱為經(jīng)營之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請之下，于2010年2月1日正式出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長。?奇跡很快出現(xiàn)。到了2010年11月日航的贏利已達1400億日元。而讓沉疴在身的日航扭虧為盈只花了短短3個月時間，這是世界企業(yè)經(jīng)營史上空前的奇跡。?“為世人為社會做貢獻，是人最高貴的行為。這是我一輩子踐行的人生觀?！?稻盛如此說。那么，奇跡是如何造就的？??初到日航，頗為失

2、望?日航雖然宣布破產(chǎn)，卻在上上下下沒有引起足夠的危機感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營企業(yè)，但經(jīng)營干部卻不懂經(jīng)營，經(jīng)營者并不依據(jù)實際數(shù)字來做經(jīng)營判斷。重要的財務數(shù)據(jù)要幾個月后才整理出來，而且只有一些宏觀的籠統(tǒng)數(shù)字，他們甚至連核算意識、盈虧意識也相當薄弱，誰對哪個部門的損益該負什么責任都不明確。公司本部和工作現(xiàn)場，計劃部門和操作部門，經(jīng)營干部和一般員工之間，關系松散，各行其是，缺乏一體感。?因為要走完破產(chǎn)重建的法律程序，企業(yè)再生支援機構(gòu)所做的有關航線廢止調(diào)整、人數(shù)裁減等計劃，必須立即制定具體的實施計劃。對于日航原

3、有的財務制度、人事制度、預算制度、調(diào)度系統(tǒng)等如何改進，作為新上任的會長，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會議。基于日航以往的行事風格，在討論中干部們不以數(shù)據(jù)說話，只強調(diào)過去的慣例；只知道為自己和自己的部門辯護，回避責任；必須下結(jié)論、作決定的事，卻沒有勇氣承擔，總想向后推延。稻盛常常予以嚴厲批評。??徹底的核算意識?6經(jīng)過連續(xù)幾天的會議，干部們有所觸動，經(jīng)營意識開始變化。但由于長期的官僚習氣形成了大家都不負責任的企業(yè)體質(zhì)。要改變他們的思維和行事習慣并不容易。但是稻盛認為，既然

4、重建計劃的貫徹落實只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長為優(yōu)秀的領導人之外別無他法。?于是，從6月開始，稻盛組織干部學習會，第一期約50人，花一個月，對各級主要領導人進行徹底的教育。內(nèi)容是：經(jīng)營者應該具備的資質(zhì)，經(jīng)營企業(yè)所必須的管理會計等。具體題目有：“不用數(shù)字掌握現(xiàn)場狀況就無法經(jīng)營”；“經(jīng)營的要訣是銷售最大化、費用最小化，每位領導人必須率先實行這個原則”；“領導人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時必須具備無論環(huán)境如何變化都要實現(xiàn)既定目標的堅強意志和燃燒般的熱情”。?這樣的學習會每周4次，第一個月辦了17次

5、，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說，開始時有人還不樂意聽，但后來所有的人精神都振作起來，連眼神也變了，領導人的責任意識開始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個月下來已有200余人參加了學習。?當然，光是坐在課堂上聽課、坐而論道，培養(yǎng)不出真正的經(jīng)營者，學過的東西必須在現(xiàn)場應用。因此學習一結(jié)束，從7月份開始，每月召開“業(yè)績報告會”，讓每個人都發(fā)表、講解他們?nèi)绾螌W過的東西應用于實際的經(jīng)營。?與此同步，財務管理的改革也在推進。次月下旬必須將各部門和子公司當月的報表做出來，各級

6、領導都要根據(jù)報表上的數(shù)字發(fā)表自己改進后的經(jīng)營實績。開始大家不習慣，發(fā)表也不流暢。但因為學過了領導人應具備的資質(zhì)，明確了各自的責任，所以，他們很快就進入了角色。作為經(jīng)營者，如何增加銷售、減少費用，他們開始用自己的語言，表達他們努力的成果。?稻盛認為經(jīng)營者必須把握企業(yè)實際的經(jīng)營狀況，才能做出準確的經(jīng)營判斷，而表達真實、表達經(jīng)營狀況的就是數(shù)字。稻盛把財務報表上的數(shù)字比喻為飛機駕駛艙儀表盤上的數(shù)字，這些數(shù)字起到重要的導向作用，能指引經(jīng)營者正確無誤地到達預定的目的地。但是這些數(shù)字必須是反映當下經(jīng)營實績的、具體的即時數(shù)據(jù)。只有依據(jù)這樣

7、的數(shù)據(jù)，干部員工才能出謀劃策、有針對性地改善經(jīng)營，改善的結(jié)果才能獲得確認。過去日航就缺乏這樣的管理系統(tǒng)，領導人也沒有這樣的意愿。他們不清楚每條航線、每個航班具體的損益情況，當然就無法做出準確的經(jīng)營判斷，所以聽任許多航線長期虧損。?6日航有波音747飛機100余架，是全世界擁有大飛機最多的航空公司。當形勢好，客人多時，大飛機能發(fā)揮優(yōu)勢，但隨著航空業(yè)競爭的激化，特別是9·11恐怖事件、非典、金融危機等影響，客源驟減。747有4個發(fā)動機，加上飛機的老化，耗油嚴重。而前兩年油價又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費用增，這樣就必然出

8、現(xiàn)赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機就行。小飛機、新飛機油耗低，乘務員少，起降費低，維修成本低，搭乘率高，適用于當今的許多航線。但小飛機價格也不菲，缺乏資金無法購買。按理講，業(yè)務量減少，人浮于事，應該精兵簡政，但鑒于日航的官僚體質(zhì)，加上工會多、力量強，裁員難以進展。同時日航（JAL）與另一家航空企業(yè)J