稻盛和夫是如何拯救日航的

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1、稻盛和夫是如何拯救日航的?摘要:?讓沉疴在身的日航扭虧為盈,稻盛和夫先生只花了短短3個(gè)月時(shí)間，奇跡是如何發(fā)生？?在全世界萬(wàn)眾矚目中，被稱為經(jīng)營(yíng)之神的、78歲高齡的稻盛和夫，在日本政府再三懇請(qǐng)之下，于2010年2月1日正式出任破產(chǎn)重建的日本航空公司董事長(zhǎng)。?奇跡很快出現(xiàn)。到了2010年11月日航的贏利已達(dá)1400億日元。而讓沉疴在身的日航扭虧為盈只花了短短3個(gè)月時(shí)間，這是世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上空前的奇跡。?“為世人為社會(huì)做貢獻(xiàn)，是人最高貴的行為。這是我一輩子踐行的人生觀。”?稻盛如此說。那么，奇跡是如何造就的？??初到日航，頗為失

2、望?日航雖然宣布破產(chǎn)，卻在上上下下沒有引起足夠的危機(jī)感。更讓稻盛吃驚的是，日航名義上早已改制為民營(yíng)企業(yè)，但經(jīng)營(yíng)干部卻不懂經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者并不依據(jù)實(shí)際數(shù)字來做經(jīng)營(yíng)判斷。重要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要幾個(gè)月后才整理出來，而且只有一些宏觀的籠統(tǒng)數(shù)字，他們甚至連核算意識(shí)、盈虧意識(shí)也相當(dāng)薄弱，誰(shuí)對(duì)哪個(gè)部門的損益該負(fù)什么責(zé)任都不明確。公司本部和工作現(xiàn)場(chǎng)，計(jì)劃部門和操作部門，經(jīng)營(yíng)干部和一般員工之間，關(guān)系松散，各行其是，缺乏一體感。?因?yàn)橐咄昶飘a(chǎn)重建的法律程序，企業(yè)再生支援機(jī)構(gòu)所做的有關(guān)航線廢止調(diào)整、人數(shù)裁減等計(jì)劃，必須立即制定具體的實(shí)施計(jì)劃。對(duì)于日航原

3、有的財(cái)務(wù)制度、人事制度、預(yù)算制度、調(diào)度系統(tǒng)等如何改進(jìn)，作為新上任的會(huì)長(zhǎng)，稻盛必須拍板，必須立即做出具體的指示，所以剛上任，稻盛就不得不每天從早到晚召開各種會(huì)議?；谌蘸揭酝男惺嘛L(fēng)格，在討論中干部們不以數(shù)據(jù)說話，只強(qiáng)調(diào)過去的慣例；只知道為自己和自己的部門辯護(hù)，回避責(zé)任；必須下結(jié)論、作決定的事，卻沒有勇氣承擔(dān)，總想向后推延。稻盛常常予以嚴(yán)厲批評(píng)。??徹底的核算意識(shí)?6經(jīng)過連續(xù)幾天的會(huì)議，干部們有所觸動(dòng)，經(jīng)營(yíng)意識(shí)開始變化。但由于長(zhǎng)期的官僚習(xí)氣形成了大家都不負(fù)責(zé)任的企業(yè)體質(zhì)。要改變他們的思維和行事習(xí)慣并不容易。但是稻盛認(rèn)為，既然

4、重建計(jì)劃的貫徹落實(shí)只能依靠他們，那么除了讓這些干部盡快脫胎換骨、成長(zhǎng)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人之外別無他法。?于是，從6月開始，稻盛組織干部學(xué)習(xí)會(huì)，第一期約50人，花一個(gè)月，對(duì)各級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行徹底的教育。內(nèi)容是：經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該具備的資質(zhì)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)所必須的管理會(huì)計(jì)等。具體題目有：“不用數(shù)字掌握現(xiàn)場(chǎng)狀況就無法經(jīng)營(yíng)”；“經(jīng)營(yíng)的要訣是銷售最大化、費(fèi)用最小化，每位領(lǐng)導(dǎo)人必須率先實(shí)行這個(gè)原則”；“領(lǐng)導(dǎo)人必須具備值得部下尊敬的優(yōu)秀的品格，同時(shí)必須具備無論環(huán)境如何變化都要實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)意志和燃燒般的熱情”。?這樣的學(xué)習(xí)會(huì)每周4次，第一個(gè)月辦了17次

5、，稻盛親自講解6次，講完后還與大家一起飲酒討論。稻盛說，開始時(shí)有人還不樂意聽，但后來所有的人精神都振作起來，連眼神也變了，領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任意識(shí)開始建立，而且一同上課的人之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的一體感。這樣的教育很有效果，幾個(gè)月下來已有200余人參加了學(xué)習(xí)。?當(dāng)然，光是坐在課堂上聽課、坐而論道，培養(yǎng)不出真正的經(jīng)營(yíng)者，學(xué)過的東西必須在現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)用。因此學(xué)習(xí)一結(jié)束，從7月份開始，每月召開“業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)”，讓每個(gè)人都發(fā)表、講解他們?nèi)绾螌W(xué)過的東西應(yīng)用于實(shí)際的經(jīng)營(yíng)。?與此同步，財(cái)務(wù)管理的改革也在推進(jìn)。次月下旬必須將各部門和子公司當(dāng)月的報(bào)表做出來，各級(jí)

6、領(lǐng)導(dǎo)都要根據(jù)報(bào)表上的數(shù)字發(fā)表自己改進(jìn)后的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)。開始大家不習(xí)慣，發(fā)表也不流暢。但因?yàn)閷W(xué)過了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的資質(zhì)，明確了各自的責(zé)任，所以，他們很快就進(jìn)入了角色。作為經(jīng)營(yíng)者，如何增加銷售、減少費(fèi)用，他們開始用自己的語(yǔ)言，表達(dá)他們努力的成果。?稻盛認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者必須把握企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況，才能做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)判斷，而表達(dá)真實(shí)、表達(dá)經(jīng)營(yíng)狀況的就是數(shù)字。稻盛把財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字比喻為飛機(jī)駕駛艙儀表盤上的數(shù)字，這些數(shù)字起到重要的導(dǎo)向作用，能指引經(jīng)營(yíng)者正確無誤地到達(dá)預(yù)定的目的地。但是這些數(shù)字必須是反映當(dāng)下經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的、具體的即時(shí)數(shù)據(jù)。只有依據(jù)這樣

7、的數(shù)據(jù)，干部員工才能出謀劃策、有針對(duì)性地改善經(jīng)營(yíng)，改善的結(jié)果才能獲得確認(rèn)。過去日航就缺乏這樣的管理系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)人也沒有這樣的意愿。他們不清楚每條航線、每個(gè)航班具體的損益情況，當(dāng)然就無法做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)判斷，所以聽任許多航線長(zhǎng)期虧損。?6日航有波音747飛機(jī)100余架，是全世界擁有大飛機(jī)最多的航空公司。當(dāng)形勢(shì)好，客人多時(shí)，大飛機(jī)能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，但隨著航空業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激化，特別是9·11恐怖事件、非典、金融危機(jī)等影響，客源驟減。747有4個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，加上飛機(jī)的老化，耗油嚴(yán)重。而前兩年油價(jià)又飛漲，燃料成本大幅上升。收入減、費(fèi)用增，這樣就必然出

8、現(xiàn)赤字。按理講，乘客減少，只要換小飛機(jī)就行。小飛機(jī)、新飛機(jī)油耗低，乘務(wù)員少，起降費(fèi)低，維修成本低，搭乘率高，適用于當(dāng)今的許多航線。但小飛機(jī)價(jià)格也不菲，缺乏資金無法購(gòu)買。按理講，業(yè)務(wù)量減少，人浮于事，應(yīng)該精兵簡(jiǎn)政，但鑒于日航的官僚體質(zhì)，加上工會(huì)多、力量強(qiáng)，裁員難以進(jìn)展。同時(shí)日航（JAL）與另一家航空企業(yè)J