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《電大《企業(yè)集團財務(wù)管理》案例分析題匯總2》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、電大《企業(yè)集團財務(wù)管理》案例分析題匯總2:案例分析(93)第三章《華潤集團及其“6S”管理體系》案例要點提示：1?華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團戰(zhàn)略是指在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。華潤集團的公司戰(zhàn)略是“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤集團明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分。華潤集團公司的戰(zhàn)略定位是止確的，也是成功的。華潤的并購活動相當頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失謀，得益于戰(zhàn)略引
2、領(lǐng)下有計劃、有目的、有組織的并購和整合行動。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采収有限度多元化，利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展冃標選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標準；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并，快速切入，快速擴張的方針。2.什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?利潤中心是指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業(yè)所屬單位。由于利潤等于收入減成本和費用，所以利潤中心實際上是對利潤負責的責任中心
3、。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當有H己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有H己獨立于金業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時是企業(yè)的一個部門，或指一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時可能包括幾個部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強調(diào)的是責任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營單位強調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點和方向。其優(yōu)點是保證在集團公司中某一產(chǎn)甜不被銷售量大、利潤高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負
4、責經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團強化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。3.華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？6S管理體系實際上是華潤集團基于其組織背景而設(shè)計和實施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤中心編碼體系、報表管理體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系六個部分。6S管理體系強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體
5、系以戰(zhàn)略為起點，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略評價等整個戰(zhàn)略管理過程。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負責構(gòu)建和確定戰(zhàn)略H標，預(yù)算體系負責落實和分解戰(zhàn)略冃標，管理報告體系和審計體系負責分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實丿施，評價體系和經(jīng)理人考核體系則負責引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略實施。6S管理體系的6個S實際上是與管理控制系統(tǒng)的四個子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分，管理報告體系和市計體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評價體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。第四章《聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)》案例要點提示：1.你認為該公司是否是低成木擴張？請依據(jù)財務(wù)
6、原理對IBMPC事業(yè)部價值評估進行評價？如何看待估值與成交價之間的差異？低成本擴張，是指企業(yè)采用并購的手段，用較少的投入迅速實現(xiàn)擴張。盡管聯(lián)想收購IBM-PC事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟效益，町以大大節(jié)省成本，但是個人認為這次并購不屬于低成木擴張。原因有二：一是從表面上看收購成本低于IBM-PC事業(yè)部的評估價值，但聯(lián)想另外還要承擔三年服務(wù)費7.05億美元等，并購后的虧損已經(jīng)證明了這一點；二是聯(lián)想并購IBM-PC事業(yè)部主要是通過IBM的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營銷渠道進軍國際市場達到擴張，而主耍不是通過降低成本來達到擴張。采用市盈率法進行估價，其客觀性取決于盈利預(yù)
7、測的準確性和市盈率標準的適當性。市盈率標準的確定一般要遵循下列原則：（1）根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風險特征的公司為參照；（2）考慮主并企業(yè)占身的市盈率；（3）以最近10個或20個交易FI的市盈率進行加權(quán)平均。聯(lián)想集團的預(yù)測只考慮了第二個原則，沒有或很少考慮其他兩個原則，idJ卻卻第一個原則最重耍。并購后希望IBM-PC事業(yè)部市盈率達到聯(lián)想的市盈率，但實際上PC業(yè)務(wù)在IBM中屬于競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了IBM的“雞肋"，更何況1=1前全球PC利潤率增長已遠遠低于銷量的增長，沒有中國這樣巨大的市場依托，IBM-PC市盈率要達到聯(lián)想的市盈率談
8、何容易。另
