企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴及其超越(1)講課教案.ppt

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1、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴及其超越(1)通用與其他企業(yè)的聯(lián)合（29家）：針對(duì)福特低價(jià)，通用等產(chǎn)品特色化（多品牌、多品種、舒適化、個(gè)性化福特的對(duì)策：降價(jià)。拒絕對(duì)T型車作出改進(jìn)（1912的工種師和T型車改進(jìn)努力；1919：通用6缸，EDSEL組織試制；6個(gè)月以后，福特“廢品傳送帶“7年之后才批準(zhǔn)上6缸汽車，但：企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)重虧損（1946，1000萬(wàn)＄／月）福特經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的原因：家庭控股（甚至100％）無(wú)法監(jiān)督、撤換主要決策者。7/29/20212陳傳明Compaq1980：Canion（計(jì)算機(jī)機(jī)專家）Rosen（風(fēng)險(xiǎn)投資基金）：250萬(wàn)＄早期行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品和技術(shù)尚未標(biāo)準(zhǔn)化，銷量不高

2、，所以價(jià)格高，與P3信息處理能力相應(yīng)的電腦，時(shí)價(jià)100萬(wàn)＄早期企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)：高質(zhì)量，性能可靠，科技人員使用的手提和高級(jí)微電腦（主要元部件自制；所有軟件反復(fù)測(cè)試；出廠前整機(jī)96小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)測(cè)試；裝箱后3層樓扔下），追求技術(shù)，不計(jì)成本（讓財(cái)會(huì)人員下地獄見鬼去?。﹥r(jià)格企業(yè)的早期成功：1982成立；1987：10億銷售額；1990：35億7/29/20213陳傳明關(guān)系行業(yè)背景的變化：80年代末，標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)量＋，價(jià)格下降，市場(chǎng)＋，促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：從研發(fā)到生產(chǎn)與銷售。DELL的生產(chǎn)方式：組裝＋低價(jià)郵購(gòu)（技術(shù)上并非最先進(jìn)，但滿足90％客戶要求）COMPAQ的狀況與態(tài)度：

3、1991年出現(xiàn)虧損。改變方向（價(jià)低量大的大眾型電腦）？CANION的態(tài)度：高檔電腦有足夠市場(chǎng)。虧損源于經(jīng)濟(jì)疲軟。企業(yè)應(yīng)＋研發(fā)費(fèi)用，更新技術(shù)。不相信1000＄能生產(chǎn)出性能優(yōu)良的電腦。高層技術(shù)人員的態(tài)度：轉(zhuǎn)產(chǎn)，＋經(jīng)濟(jì)利益，但加盟COMPAQ，因?yàn)榭梢愿惆l(fā)明，最新技術(shù)，重要作用；大眾型電腦，技術(shù)人員的作用？（營(yíng)銷和財(cái)會(huì)）經(jīng)銷商：大眾電腦會(huì)打破獨(dú)家代理7/29/20214陳傳明ROSEN的干預(yù)：董事長(zhǎng)（個(gè)人擁有550萬(wàn)股票；基金投資數(shù)千萬(wàn)。熟悉計(jì)算機(jī)行業(yè)及COMPAQ公司。所以：能力，動(dòng)力）90年底，中層經(jīng)理越級(jí)反映（行業(yè)變化及內(nèi)部反對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)）；選擇兩名中層管理人員（營(yíng)銷／技術(shù)）－

4、LASVEGAS計(jì)算機(jī)和元件交易會(huì)－－購(gòu)買普通機(jī)元器件－－旅館組裝－－達(dá)到機(jī)性能，成本只有一半決策：公司轉(zhuǎn)產(chǎn)，高層調(diào)整：免去CANION的職務(wù)，任命原副總裁PFEIFFER為總裁產(chǎn)品：嚴(yán)格的價(jià)值分析（包裝）企業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。全世界最大的個(gè)人電腦商（99年銷售額達(dá)310億＄）7/29/20215陳傳明戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素1、過(guò)去戰(zhàn)略的影響：2、企業(yè)家及其行為特點(diǎn)成功與職能背景3、企業(yè)文化：價(jià)值觀為行為準(zhǔn)則（導(dǎo)向、激勵(lì)、協(xié)調(diào)＝低成本的戰(zhàn)略管理工具）4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與核心能力戰(zhàn)略制定需要分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成基于企業(yè)核心能力7/29/20216陳傳明戰(zhàn)略調(diào)整影響因素的路徑依賴特征1

5、、企業(yè)過(guò)去或現(xiàn)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整＝追蹤決策＝非零起點(diǎn)原決策者與決策執(zhí)行者；與企業(yè)外部的關(guān)系（福特：大從化的低價(jià)格產(chǎn)品COMPAQ：高質(zhì)量、高價(jià)格）7/29/20217陳傳明2、經(jīng)營(yíng)者的行為特征企業(yè)行為＝經(jīng)營(yíng)者行為映照經(jīng)營(yíng)者行為：過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的影響：成功經(jīng)驗(yàn)：亞柯卡職能背景：史密斯FORD與COMPAQ大眾汽車曾經(jīng)帶來(lái)輝煌高技術(shù)與高品質(zhì)是企業(yè)的標(biāo)志7/29/20218陳傳明3、企業(yè)文化：文化＝歷史的概念（歷史的積淀）（成功的企業(yè)家倡導(dǎo)價(jià)值觀念／實(shí)踐價(jià)值觀念／影響部屬行為：作用的條件：任期長(zhǎng)?！镀髽I(yè)不敗》：企業(yè)家任期32／14、2）反映的是企業(yè)組織的記憶文化發(fā)揮作用的本質(zhì)＝用過(guò)去在經(jīng)

6、驗(yàn)指導(dǎo)現(xiàn)在和／或未來(lái)然而，環(huán)境變化，文化的作用可能朝反方向變化（阻滯作用）迄今為止的文化不僅是組織的記憶，而且是一元的（主導(dǎo)價(jià)值觀／異質(zhì)價(jià)值觀可能受排斥），所以可能加劇阻滯作用7/29/20219陳傳明4、核心能力能力的特點(diǎn)使之具有路徑依賴的特點(diǎn)（不可模仿；不可替代；獨(dú)特性。。內(nèi)部長(zhǎng)期學(xué)習(xí)積累的。學(xué)習(xí)效應(yīng)愈明顯，路徑依賴的可能性愈高）能力的載體亦使之具有路徑依賴的特點(diǎn)專用性－鎖定效應(yīng)：有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)人力資源7/29/202110陳傳明核心能力的剛度：與形成時(shí)間成正比；與能力范圍：縱向范圍（要體化程度）成正比橫向范圍（多元化程度）成反比（核心能力涉及的領(lǐng)域或能支持的領(lǐng)域愈

7、多，則剛度愈?。?/29/202111陳傳明超越路徑依賴1、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者行為的合理化（1）完善治理結(jié)構(gòu)（國(guó)有股權(quán)的代理問(wèn)題：從分散到集中），保證經(jīng)營(yíng)者的正常更替；（2）完善激勵(lì)機(jī)制，誘導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者行為；（3）完善經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)機(jī)制，拓展經(jīng)營(yíng)者的職能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)背景，促進(jìn)決策的合理化2、組織知識(shí)創(chuàng)新，發(fā)展核心能力核心能力的實(shí)質(zhì)是知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求知識(shí)具有“私人性“特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)使得知識(shí)成為公共產(chǎn)品。矛盾的解決：知識(shí)創(chuàng)新－－學(xué)習(xí)型組織）7/29/202112陳傳明3、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。用外部核心能力補(bǔ)充，同時(shí)使企業(yè)核心能力具有可塑性（虛擬組織