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1、低成本和戰(zhàn)略成本管理對策探究 摘要：首先對低成本與戰(zhàn)略成本管理的理論進行了歸納與總結(jié)，然后分析了波特模型的五種競爭力量，最后結(jié)合波特競爭模型對低成本戰(zhàn)略管理給出了新的意見與建議，以期對我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理貢獻綿薄之力。關(guān)鍵詞：低成本；戰(zhàn)略成本管理；波特競爭模型中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A市場競爭的加劇使得處身其中的每一個企業(yè)都深有感觸，傳統(tǒng)的成本管理理論在實踐過程中顯得力不從心，企業(yè)為了取得生存和發(fā)展空間，必須從源頭上重新考慮成本的控制方法、從戰(zhàn)略的高度去認識企業(yè)的各項經(jīng)營決策，于是戰(zhàn)略成本管理便應運而生了。在此，運用波特五力競爭模型，分別從五個方面淺析了低成本
2、戰(zhàn)略管理的具體對策。1研究背景6戰(zhàn)略成本管理思想最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯·西蒙茲提出，在邁克爾·波特（1980）等學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，西蒙（1981）、Cooper（1988）[1]等認為經(jīng)驗曲線與競爭優(yōu)勢對成本控制具有重要意義。90年代以后，戰(zhàn)略成本管理逐漸擺脫理論研究的束縛，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，并用于指導實踐。黃中偉等（2008）[2]認為社會網(wǎng)絡位置嵌入對公司決策和資源獲取產(chǎn)生重要影響。李海艦等（2013）[3]比較了傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的特點，并構(gòu)筑了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。日本和歐美等國的企業(yè)管理實踐也證
3、明了戰(zhàn)略成本管理是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。2戰(zhàn)略成本管理與波特競爭模型所謂戰(zhàn)略成本管理就是為了創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，以戰(zhàn)略為出發(fā)點，從源頭控制成本，并識別成本的影響要素，在成本管理工作中，為戰(zhàn)略的每一個關(guān)鍵步驟提供成本管理信息，對價值鏈進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理與波特五力競爭模型存在先后的聯(lián)系。波特五力競爭模型（五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力）主要作用就是對行業(yè)的任務環(huán)境進行分析，而環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理循環(huán)的邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理競爭環(huán)境的考察、評價企業(yè)戰(zhàn)略成本的
4、競爭地位等以其決定企業(yè)各個方面的競爭戰(zhàn)略，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的波特五力模型如圖1所示。3低成本與戰(zhàn)略成本管理的對策6波特五種力量模型是用來分析一個行業(yè)的任務環(huán)境（基本競爭態(tài)勢），五種力量模型確定了競爭的五個方面的來源，也是影響企業(yè)成本與利潤的五個重要方面，因此，有必要從這五個方面出發(fā)對企業(yè)成本從戰(zhàn)略源頭的高度進行管理：3.1供應商的議價能力供應商位于核心企業(yè)的上游，主要通過提高供應材料的價格或降低供應材料的單位價值來影響核心企業(yè)的材料成本。供應商議價能力的強弱主要取決于其提供給核心企業(yè)的供應材料所占比重，以及是否具有資產(chǎn)的專用性。如果供應商議價能力較強，一般
5、來說，核心企業(yè)可以通過以下方式來削弱供應商的議價能力：（1）增加供應商的數(shù)量，以致于每一個單一的供應商都不可能左右核心企業(yè)的材料成本；（2）實行后向聯(lián)合或后向一體化，將供應商吸納進來，作為核心企業(yè)的一部分，以便于加強對專用資產(chǎn)的控制和管理；（3）開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新的供應商，以替代原有的供應商。3.2購買商的議價能力購買商位于核心企業(yè)的下游，主要通過其壓低價格或提高產(chǎn)品（服務）質(zhì)量的要求來影響核心企業(yè)的盈利能力。購買商議價能力的強弱主要取決于其購買量所占比重與轉(zhuǎn)換購買替代產(chǎn)品的難易程度。如果購買商的議價能力較強，核心企業(yè)可以通過以下方式來削弱購買商的議價能力：6（1）增加購買商數(shù)量
6、，拓寬銷售渠道，使得購買商由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，以此降低購買商的議價能力；（2）與購買商簽訂協(xié)議，增加其轉(zhuǎn)而購買替代產(chǎn)品的成本，以加強對購買商的控制；（3）實現(xiàn)前向一體化：自建部分銷售網(wǎng)絡，削弱購買商的談判能力。3.3潛在進入者的威脅潛在進入者對在位企業(yè)的威脅主要是給該行業(yè)帶來新的競爭壓力，潛在進入者會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的爭奪，進而會增加核心企業(yè)的成本，蠶食企業(yè)利潤。潛在進入者的威脅，其嚴重程度主要取決于其進入的壁壘大小，以及預期在位者對進入者的反應情況。如果潛在進入者的威脅較嚴重，在位企業(yè)可以通過以下方式來削弱潛在進入者的威脅：（1）實現(xiàn)本行業(yè)內(nèi)的規(guī)模
7、經(jīng)濟，增加產(chǎn)品（服務）的差異化程度，運用先進的技術(shù)等手段設置進入壁壘；（2）擁有專有產(chǎn)品或技術(shù)、控制供應材料的來源、占領(lǐng)良好的地理位置（企業(yè)集群）等都可以將潛在進入者拒之門外；（3）形成在位者聯(lián)盟，以抵抗進入者的威脅。3.4替代品的威脅6替代品的威脅主要來自于它與現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品（服務）一樣，可以給客戶帶來同樣的效用，從而帶來市場價值的轉(zhuǎn)移，必將會影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。替代品的威脅強弱主要取決于替代品的性價比和客戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度。如果替代品的威脅較強，現(xiàn)有企業(yè)通?？梢?/p>
