低成本和戰(zhàn)略成本管理對策探究

《低成本和戰(zhàn)略成本管理對策探究》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。

1、低成本和戰(zhàn)略成本管理對策探究　　摘要：首先對低成本與戰(zhàn)略成本管理的理論進(jìn)行了歸納與總結(jié)，然后分析了波特模型的五種競爭力量，最后結(jié)合波特競爭模型對低成本戰(zhàn)略管理給出了新的意見與建議，以期對我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理貢獻(xiàn)綿薄之力。關(guān)鍵詞：低成本；戰(zhàn)略成本管理；波特競爭模型中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A市場競爭的加劇使得處身其中的每一個企業(yè)都深有感觸，傳統(tǒng)的成本管理理論在實(shí)踐過程中顯得力不從心，企業(yè)為了取得生存和發(fā)展空間，必須從源頭上重新考慮成本的控制方法、從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營決策，于是戰(zhàn)略成本管理便應(yīng)運(yùn)而生了。在此，運(yùn)用波特五力競爭模型，分別從五個方面淺析了低成本

2、戰(zhàn)略管理的具體對策。1研究背景6戰(zhàn)略成本管理思想最早于20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲提出，在邁克爾·波特（1980）等學(xué)者的倡導(dǎo)下逐步形成的。20世紀(jì)90年代以來，西蒙（1981）、Cooper（1988）[1]等認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)曲線與競爭優(yōu)勢對成本控制具有重要意義。90年代以后，戰(zhàn)略成本管理逐漸擺脫理論研究的束縛，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，并用于指導(dǎo)實(shí)踐。黃中偉等（2008）[2]認(rèn)為社會網(wǎng)絡(luò)位置嵌入對公司決策和資源獲取產(chǎn)生重要影響。李海艦等（2013）[3]比較了傳統(tǒng)成本管理與現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)，并構(gòu)筑了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。日本和歐美等國的企業(yè)管理實(shí)踐也證

3、明了戰(zhàn)略成本管理是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。2戰(zhàn)略成本管理與波特競爭模型所謂戰(zhàn)略成本管理就是為了創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，從源頭控制成本，并識別成本的影響要素，在成本管理工作中，為戰(zhàn)略的每一個關(guān)鍵步驟提供成本管理信息，對價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理。戰(zhàn)略成本管理與波特五力競爭模型存在先后的聯(lián)系。波特五力競爭模型（五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力）主要作用就是對行業(yè)的任務(wù)環(huán)境進(jìn)行分析，而環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理循環(huán)的邏輯起點(diǎn)。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理競爭環(huán)境的考察、評價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略成本的

4、競爭地位等以其決定企業(yè)各個方面的競爭戰(zhàn)略，從而形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的波特五力模型如圖1所示。3低成本與戰(zhàn)略成本管理的對策6波特五種力量模型是用來分析一個行業(yè)的任務(wù)環(huán)境（基本競爭態(tài)勢），五種力量模型確定了競爭的五個方面的來源，也是影響企業(yè)成本與利潤的五個重要方面，因此，有必要從這五個方面出發(fā)對企業(yè)成本從戰(zhàn)略源頭的高度進(jìn)行管理：3.1供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商位于核心企業(yè)的上游，主要通過提高供應(yīng)材料的價(jià)格或降低供應(yīng)材料的單位價(jià)值來影響核心企業(yè)的材料成本。供應(yīng)商議價(jià)能力的強(qiáng)弱主要取決于其提供給核心企業(yè)的供應(yīng)材料所占比重，以及是否具有資產(chǎn)的專用性。如果供應(yīng)商議價(jià)能力較強(qiáng)，一般

5、來說，核心企業(yè)可以通過以下方式來削弱供應(yīng)商的議價(jià)能力：（1）增加供應(yīng)商的數(shù)量，以致于每一個單一的供應(yīng)商都不可能左右核心企業(yè)的材料成本；（2）實(shí)行后向聯(lián)合或后向一體化，將供應(yīng)商吸納進(jìn)來，作為核心企業(yè)的一部分，以便于加強(qiáng)對專用資產(chǎn)的控制和管理；（3）開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新的供應(yīng)商，以替代原有的供應(yīng)商。3.2購買商的議價(jià)能力購買商位于核心企業(yè)的下游，主要通過其壓低價(jià)格或提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量的要求來影響核心企業(yè)的盈利能力。購買商議價(jià)能力的強(qiáng)弱主要取決于其購買量所占比重與轉(zhuǎn)換購買替代產(chǎn)品的難易程度。如果購買商的議價(jià)能力較強(qiáng)，核心企業(yè)可以通過以下方式來削弱購買商的議價(jià)能力：6（1）增加購買商數(shù)量

6、，拓寬銷售渠道，使得購買商由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成，以此降低購買商的議價(jià)能力；（2）與購買商簽訂協(xié)議，增加其轉(zhuǎn)而購買替代產(chǎn)品的成本，以加強(qiáng)對購買商的控制；（3）實(shí)現(xiàn)前向一體化：自建部分銷售網(wǎng)絡(luò)，削弱購買商的談判能力。3.3潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者對在位企業(yè)的威脅主要是給該行業(yè)帶來新的競爭壓力，潛在進(jìn)入者會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的爭奪，進(jìn)而會增加核心企業(yè)的成本，蠶食企業(yè)利潤。潛在進(jìn)入者的威脅，其嚴(yán)重程度主要取決于其進(jìn)入的壁壘大小，以及預(yù)期在位者對進(jìn)入者的反應(yīng)情況。如果潛在進(jìn)入者的威脅較嚴(yán)重，在位企業(yè)可以通過以下方式來削弱潛在進(jìn)入者的威脅：（1）實(shí)現(xiàn)本行業(yè)內(nèi)的規(guī)模

7、經(jīng)濟(jì)，增加產(chǎn)品（服務(wù)）的差異化程度，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)等手段設(shè)置進(jìn)入壁壘；（2）擁有專有產(chǎn)品或技術(shù)、控制供應(yīng)材料的來源、占領(lǐng)良好的地理位置（企業(yè)集群）等都可以將潛在進(jìn)入者拒之門外；（3）形成在位者聯(lián)盟，以抵抗進(jìn)入者的威脅。3.4替代品的威脅6替代品的威脅主要來自于它與現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）一樣，可以給客戶帶來同樣的效用，從而帶來市場價(jià)值的轉(zhuǎn)移，必將會影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。替代品的威脅強(qiáng)弱主要取決于替代品的性價(jià)比和客戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度。如果替代品的威脅較強(qiáng)，現(xiàn)有企業(yè)通?？梢?/p>