可口可樂公司案例.pptx

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可口可樂公司案例組員：畢斯維，施奕凡，曾凡波 可口可樂公司供應(yīng)鏈圖 特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性交叉性面向客戶需求 供應(yīng)商、分銷商和客戶位于不同的國(guó)家，如甜菜供應(yīng)商有來自西班牙，智利，中國(guó)等國(guó)。瓶裝與包裝供應(yīng)商主要來自中國(guó)，其次是馬來西亞，泰國(guó)等國(guó)。而水果供應(yīng)商則是菲律賓，泰國(guó)等國(guó)位居頭列，墨西哥，洪都拉斯等國(guó)緊隨其后。生產(chǎn)也突破了國(guó)家與地區(qū)的限制，各國(guó)的分廠既為本國(guó)的超市和分銷商提供商品外，也會(huì)供應(yīng)美國(guó)的分銷商和超市。如在墨西哥delascosca鎮(zhèn)的工廠是美國(guó)可口可樂飲料的主要生產(chǎn)廠家，而該工廠也負(fù)責(zé)了墨西哥本國(guó)以及其他中美洲國(guó)家的供應(yīng)。 動(dòng)態(tài)性：面對(duì)不利競(jìng)爭(zhēng)，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強(qiáng)化可樂的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認(rèn)為飲料市場(chǎng)已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時(shí)候。由于裝瓶商有長(zhǎng)期合同作后盾，并控制著可樂的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進(jìn)貨成本，因此，對(duì)任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了改變這種被動(dòng)的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機(jī)，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨(dú)享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機(jī)會(huì)，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購(gòu)，購(gòu)買控股的方式和提供中介和融資的策略，對(duì)裝瓶商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇而江河日下。 總所周知，飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，擁有達(dá)能，可口，百事等巨頭。在飲料市場(chǎng)上，可口與達(dá)能，百事等公司是競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，同時(shí)可口與達(dá)能，百事等公司也會(huì)互相供應(yīng)對(duì)方的濃縮汁，瓶裝，包裝紙，彼此充當(dāng)著對(duì)方供應(yīng)商的角色。同時(shí)，美國(guó)國(guó)品公司除了是可口可樂公司的主要水果供應(yīng)商外，也是百事公司，達(dá)能的水果供應(yīng)商。同時(shí)可口的許多超市和分銷商也擔(dān)任著百事，達(dá)能的客戶。 面向客戶需求：隨后可口可樂意識(shí)到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。穿舊鞋走新路，是再好不過的進(jìn)攻策略了。就這樣，可樂又使出了慣用的招數(shù)，與國(guó)外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國(guó)家提供可樂飲料。隨著時(shí)間的推移，在全球飲料市場(chǎng)上，可口可樂公司以計(jì)劃周密，以控股或持股收購(gòu)裝瓶商的模式，成功彌補(bǔ)了過去特許合同方式的供應(yīng)鏈管理策略的不足。