基于目標(biāo)成本管理的企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制方法研究

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1、基于目標(biāo)成本管理的企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制方法研究"text-align:center;">[摘要]在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與大型企業(yè)集團(tuán)重組改制中，本分公司體制成為企業(yè)集團(tuán)的基本組織模式之一。分公司作為生產(chǎn)中心和成本中心，處于企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運(yùn)用目標(biāo)成本管理方法，結(jié)合中國(guó)石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對(duì)企業(yè)集團(tuán)分公司成本控制的目標(biāo)制定、分解細(xì)化、核算分析、運(yùn)行監(jiān)控、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)進(jìn)行了深入研究，其結(jié)果對(duì)本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。論文關(guān)鍵字：本分公司體制；成本控制；目標(biāo)成本；方法研究隨著我國(guó)企業(yè)公司化改造步伐的加大，

2、許多大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級(jí)法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者兩大集團(tuán)。因此，目前在論述成本管理時(shí)，多集中于企業(yè)即公司這一級(jí)如何構(gòu)建成本控制框架問題，對(duì)于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實(shí)際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標(biāo)成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。一、分公司成本管理涵義在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是“生產(chǎn)”

3、，而在今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。因?yàn)槌杀舅降母叩?，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進(jìn)一步地被分為直接材料、直接人工和制造費(fèi)用，在外部財(cái)務(wù)報(bào)告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(directmaterial)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因?yàn)閷?shí)物觀察法可以用來測(cè)量每件

4、產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對(duì)成本負(fù)責(zé)，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。二、企業(yè)目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理早已在很多國(guó)外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標(biāo)成本管理的基本原理，從各自的實(shí)際出發(fā)目標(biāo)成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點(diǎn)，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個(gè)完全一致而又十分具體的目標(biāo)成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目

5、標(biāo)成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個(gè)部分：1.目標(biāo)成本的制定。目標(biāo)成本管理，首先是目標(biāo)成本的制定，按照科學(xué)性原則，充分掌握資料，即進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)、利潤(rùn)預(yù)測(cè)和成本預(yù)測(cè)、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當(dāng)前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行加工處理、形成對(duì)決策有用的資料；再進(jìn)行成本決策分析，提供各種備選方案，進(jìn)行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解和落實(shí)，最后形成目標(biāo)成本計(jì)劃作為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。2.目標(biāo)成本核算。對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行過程中實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標(biāo)成本管理的

6、核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標(biāo)成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。3.目標(biāo)成本控制。目標(biāo)成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標(biāo)成本的全狀態(tài)和全時(shí)態(tài)的全面控制，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。4.目標(biāo)成本分析。目標(biāo)成本分析包括事前的預(yù)測(cè)分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績(jī)分析。為目標(biāo)成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評(píng)價(jià)提供充分客觀的依據(jù)。5.目標(biāo)成本考核與評(píng)價(jià)。根據(jù)目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果和詳細(xì)的分析資料、對(duì)各層次的目標(biāo)責(zé)任者，按照目標(biāo)責(zé)任

7、制的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和逐級(jí)考核，肯定成績(jī)發(fā)現(xiàn)不足，為進(jìn)一步加強(qiáng)目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件。三、目標(biāo)成本管理在分公司中的應(yīng)用現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標(biāo)成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實(shí)施效果。1.管道分公司目標(biāo)成本制定。目標(biāo)成本制定是目標(biāo)成本實(shí)施和實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)計(jì)劃，是對(duì)目標(biāo)成本決策方案貫徹落實(shí)的具體安排和部署，經(jīng)營(yíng)管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。目標(biāo)成本制定是整個(gè)目標(biāo)成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標(biāo)