基于目標成本管理的企業(yè)集團分公司成本控制方法研究

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1、基于目標成本管理的企業(yè)集團分公司成本控制方法研究"text-align:center;">[摘要]在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整與大型企業(yè)集團重組改制中，本分公司體制成為企業(yè)集團的基本組織模式之一。分公司作為生產(chǎn)中心和成本中心，處于企業(yè)集團的基礎(chǔ)作業(yè)層次，是控制成本的主體部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文運用目標成本管理方法，結(jié)合中國石油管道行業(yè)改制重組為本分公司體制的組織框架，對企業(yè)集團分公司成本控制的目標制定、分解細化、核算分析、運行監(jiān)控、考核評價等環(huán)節(jié)進行了深入研究，其結(jié)果對本分公司體制下分公司成本控制具有現(xiàn)實意義和實用價值。論文關(guān)鍵字：本分公司體制；成本控制；目標成本；方法研究隨著我國企業(yè)公司化改造步伐的加大，

2、許多大企業(yè)集團經(jīng)過合并、重組、改制后，取消了下屬企業(yè)的法人地位，使之成為了分公司，由不規(guī)范的多級法人結(jié)構(gòu)改制成了規(guī)范的一級法人結(jié)構(gòu)。然而，在現(xiàn)代企業(yè)利益關(guān)系者群體中，起核心作用的是企業(yè)所有者和經(jīng)營者兩大集團。因此，目前在論述成本管理時，多集中于企業(yè)即公司這一級如何構(gòu)建成本控制框架問題，對于其分公司，如何在企業(yè)即公司內(nèi)部成本控制框架內(nèi)，結(jié)合分公司自身實際構(gòu)建分公司內(nèi)部控制，卻很少涉及。本文從分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理論現(xiàn)狀出發(fā)，以石油管道分公司的成本管理為例，基于目標成本管理，研究了分公司成本控制方法及應(yīng)用。一、分公司成本管理涵義在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)的一切經(jīng)濟活動是“生產(chǎn)”

3、，而在今天的市場經(jīng)濟條件下，為了適應(yīng)市場競爭的需要，企業(yè)不但要生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，還要將自己的經(jīng)濟狀態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)，做到以最小的支出獲得最大的收益。這樣一來，企業(yè)管理的核心由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)向財務(wù)部門，而成本管理又成為在企業(yè)財務(wù)管理的重點。因為成本水平的高低，直接決定著企業(yè)盈利能力的大小，分公司則成為成本控制中心。分公司成本主要體現(xiàn)為生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本可進一步地被分為直接材料、直接人工和制造費用，在外部財務(wù)報告中只有這三種成本因素可以被分配到產(chǎn)品中。直接材料(directmaterial)是那些可追溯到生產(chǎn)的商品或服務(wù)的原材料。這些原材料的成本可以直接歸屬于產(chǎn)品是因為實物觀察法可以用來測量每件

4、產(chǎn)品所消耗的數(shù)量。成為有形產(chǎn)品一部分的原材料或那些用來提供服務(wù)的原材料通常被歸入直接材料。分公司尤其是制造企業(yè)的分公司是成本中心，只對成本負責，它們的成本管理主要是指生產(chǎn)成本的管理，不包括非生產(chǎn)性的產(chǎn)品，也就是分公司的成本管理不包括銷售費用和管理費用。二、企業(yè)目標成本管理目標成本管理早已在很多國外的企業(yè)應(yīng)用，效果十分顯著。他們采用了目標成本管理的基本原理，從各自的實際出發(fā)目標成本管理的具體形式各不相同，各有特色。由于企業(yè)的性質(zhì)、生產(chǎn)工藝組織的特點，管理要求等各種因素的不同，要求形成一個完全一致而又十分具體的目標成本管理模式是不可能的，但它們的基本原理和基本模式應(yīng)該是相同的，按照全面完整的目

5、標成本管理體系的要求，基本模式應(yīng)該包括以下幾個部分：1.目標成本的制定。目標成本管理，首先是目標成本的制定，按照科學性原則，充分掌握資料，即進行市場預(yù)測、銷售量預(yù)測、利潤預(yù)測和成本預(yù)測、搜集有關(guān)歷史資料和企業(yè)當前有關(guān)生產(chǎn)能力等資料的基礎(chǔ)上，進行加工處理、形成對決策有用的資料；再進行成本決策分析，提供各種備選方案，進行成本決策，確定優(yōu)化方案。方案一旦確定，就以該方案為基礎(chǔ)，進行目標成本的分解和落實，最后形成目標成本計劃作為執(zhí)行標準。2.目標成本核算。對目標成本執(zhí)行過程中實際發(fā)生的成本進行核算，為企業(yè)外部的宏觀管理和企業(yè)內(nèi)部的微觀管理和控制提供依據(jù)。按照宏觀管理和微觀管理的要求，目標成本管理的

6、核算所提供的資料應(yīng)該是多用途的，既能滿足宏觀的要求，又能滿足企業(yè)微觀管理和控制的要求。所以，目標成本核算不同于傳統(tǒng)的成本核算方法。但其核算的具體模式在各行業(yè)和企業(yè)中不盡相同，而基本模式應(yīng)該是相同的。3.目標成本控制。目標成本管理體系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目標成本的全狀態(tài)和全時態(tài)的全面控制，達到預(yù)定的目標。4.目標成本分析。目標成本分析包括事前的預(yù)測分析，事中的控制分析和事后的業(yè)績分析。為目標成本的預(yù)防控制、過程控制、反饋控制以及考核評價提供充分客觀的依據(jù)。5.目標成本考核與評價。根據(jù)目標成本執(zhí)行結(jié)果和詳細的分析資料、對各層次的目標責任者，按照目標責任

7、制的要求和標準進行自我評價和逐級考核，肯定成績發(fā)現(xiàn)不足，為進一步加強目標成本管理創(chuàng)造條件。三、目標成本管理在分公司中的應(yīng)用現(xiàn)以石油管道分公司為例來說明目標成本管理方法在分公司成本控制中的應(yīng)用以及其實施效果。1.管道分公司目標成本制定。目標成本制定是目標成本實施和實現(xiàn)的行動計劃，是對目標成本決策方案貫徹落實的具體安排和部署，經(jīng)營管理者以此來指導(dǎo)企業(yè)的具體成本經(jīng)營活動。目標成本制定是整個目標成本管理工作的重要一環(huán)，要做好目標