農(nóng)村信用社薪酬體系如何做——最經(jīng)典的績(jī)效考核案例及分析

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1、第1頁(yè)農(nóng)村信用社薪酬體系如何做——最經(jīng)典的績(jī)效考核案例及分析引言：銀行這樣的金融企業(yè)相較于其他行業(yè)是一個(gè)較為穩(wěn)定的行業(yè)，但是隨之出現(xiàn)的是員工工作沒(méi)有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，且銀行現(xiàn)行的薪酬體系像“大鍋飯”一樣，人人水平差不多，起不到薪酬激勵(lì)的作用，這些問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了農(nóng)村信用社的進(jìn)一步發(fā)展。那么農(nóng)村信用社如何搭建科學(xué)有效的薪酬體系，如何提高員工的工作積極性，如何使員工與農(nóng)村信用社成為一個(gè)利益共同體，就成為農(nóng)村信用社企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)?？茖W(xué)有效的薪酬體系可以讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的，從而提高員工的工作積極性，在提高個(gè)人績(jī)效的同時(shí)提高農(nóng)村信

2、用社的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。由此可見(jiàn)，搭建科學(xué)有效的薪酬體系是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本文是人力資源專(zhuān)家——華恒智信為某農(nóng)村信用社搭建薪酬體系（EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃）的項(xiàng)目紀(jì)實(shí)?！究蛻?hù)行業(yè)】銀行業(yè)【客戶(hù)背景】山西省某農(nóng)村信用社是一家省屬大型金融企業(yè)，由地方財(cái)政、企業(yè)法人和個(gè)人投資入股的地方性股份制農(nóng)村信用社，于1999年成立，全行下設(shè)80余個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布市區(qū)。其目標(biāo)是將完成省內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)布局、逐步向省外拓展輻射、擇機(jī)在境內(nèi)外資本市場(chǎng)公開(kāi)上市的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。把該農(nóng)村信用社打造成為資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營(yíng)安全、服務(wù)和效益良好的，根植三晉、服務(wù)山西、面向全國(guó)、走向世界

3、的，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的民族品牌銀行?！粳F(xiàn)狀問(wèn)題】作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來(lái)講，是工作較為穩(wěn)定的一個(gè)行業(yè)，員工自身無(wú)形之中有一種自豪感。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)看，銀行面臨著一個(gè)非常尷尬的局面：?jiǎn)T工工作沒(méi)有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個(gè)員工隊(duì)伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動(dòng)地為客戶(hù)提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入多是通過(guò)業(yè)務(wù)量來(lái)體現(xiàn)，在薪酬分配時(shí)也僅是分配到支行，然后支行內(nèi)部進(jìn)行二次分配，這樣，每個(gè)人的水平差不多，在收入上彼此之間沒(méi)有多大的差別，同時(shí)受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制，有

4、能力之人無(wú)用武之地，只是在機(jī)械地做一些日常的工作，年復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨滅殆盡?！救A恒智信分析解讀】對(duì)于員工的有效激勵(lì)，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵(lì)，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎(jiǎng)，這樣做不但沒(méi)有讓員工體現(xiàn)到激勵(lì)的好處，反而會(huì)磨滅工作的熱情，因?yàn)闆](méi)有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對(duì)于企業(yè)來(lái)講，只能是“出力不討好，花了錢(qián)也不能讓員工認(rèn)可”。北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司第2頁(yè)該銀行在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方法，沒(méi)有具體到個(gè)人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒(méi)有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就

5、會(huì)引起員工的不滿(mǎn)，打消工作的積極性。同時(shí)，在員工工作過(guò)程中，被動(dòng)等待式的服務(wù)方式對(duì)于銀行收益的增加有著嚴(yán)重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不會(huì)為銀行是否真的盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部愁白頭、員工工作樂(lè)逍遙的狀況。所以，對(duì)于員工的激勵(lì)方式需要加以改變，激勵(lì)的源頭在與績(jī)效，自然有效的激勵(lì)方式還依賴(lài)于有效的考核方式相匹配?！救A恒智信解決方案】要想真正地發(fā)揮每一名員工的工作積極性，關(guān)鍵就在于讓員工與銀行成為一個(gè)利益共同體，讓員工感受到其收益是與其責(zé)任、能力、業(yè)績(jī)的大小相掛鉤的。鑒于這樣的激勵(lì)管理理念，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議：引入EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃?！飳VA與經(jīng)營(yíng)層以及員工

6、的薪酬掛鉤，即把EVA增加值的一個(gè)部分回報(bào)給經(jīng)營(yíng)層和員工，從而創(chuàng)造出使經(jīng)營(yíng)層、員工都更接近于股東的環(huán)境，使管理人以及企業(yè)的一般員工開(kāi)始像企業(yè)的股東一樣思考。按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計(jì)算經(jīng)營(yíng)層及員工的獎(jiǎng)金是以EVA為核心的薪酬管理體系的思路。★EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，實(shí)施的是紅利銀行制度。即將紅利銀行的獎(jiǎng)金始終處于一種變動(dòng)的北京華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司第3頁(yè)狀態(tài)，使經(jīng)營(yíng)層在思考方式和行為上更多的趨于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長(zhǎng)期發(fā)展而做出比較好的企業(yè)規(guī)劃，并不斷追求持續(xù)和長(zhǎng)期的改進(jìn)。對(duì)于員工而言，讓他們?cè)诠ぷ髦幸卜e極思考如何工作才可以使得銀行發(fā)展的更好，以一種雙贏的模式

7、來(lái)激發(fā)人員的能力。與傳統(tǒng)實(shí)行封頂?shù)募?lì)制度相比，紅利銀行制度最大的特點(diǎn)是將獎(jiǎng)金計(jì)酬和獎(jiǎng)金分開(kāi)支付。它每年實(shí)際支付給經(jīng)營(yíng)層的紅利基于更新的獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額，并將獎(jiǎng)金記入獎(jiǎng)金銀行中。如果獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額為負(fù)，則沒(méi)有獎(jiǎng)金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。對(duì)于員工而言，其個(gè)人收入的增量部分與獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額相關(guān)，當(dāng)獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶(hù)余額為正時(shí)，其具有相應(yīng)的獎(jiǎng)金支付分配?！镌贓VA獎(jiǎng)金計(jì)劃思路指導(dǎo)下，對(duì)于員工的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)，可以根據(jù)不同產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)設(shè)置不同的提成比例，員工根據(jù)自己所掌握的業(yè)務(wù)技