華彩--集團(tuán)戰(zhàn)略管控

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1、十二五規(guī)劃之全面論述集團(tuán)戰(zhàn)略管控（1）?在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱體系，配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)管控與人力資源管控涉及到的內(nèi)容以及相關(guān)權(quán)限在母子公司各層級的安排也都要以戰(zhàn)略管控為基礎(chǔ)，并與戰(zhàn)略管控模式緊密結(jié)合起來。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)和各階段的分戰(zhàn)略目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑設(shè)計。對于企業(yè)集團(tuán)而言，母公司制定的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與子公司制定的單體戰(zhàn)略規(guī)劃有本質(zhì)的區(qū)別，二者制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程也有很大不同。戰(zhàn)略管

2、理是對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。母子公司戰(zhàn)略管控也有人稱為集團(tuán)戰(zhàn)略管控，是指集團(tuán)公司總部為了實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項營運執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。它是對戰(zhàn)略管理的管理，管理的對象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子公司的戰(zhàn)略管理。母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計，更要包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還要構(gòu)筑一個大到足夠包容整個集團(tuán)各個層面的戰(zhàn)略管理體系。同時母子公司戰(zhàn)略管控還包含跨層級的戰(zhàn)略職能管理和流

3、程管理。以及對戰(zhàn)略執(zhí)行的績效的管理。集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異?老李是某集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理，該集團(tuán)是上海著名上市公司，下屬有40多家子公司，老李在日常工作中對企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別產(chǎn)生了一些疑慮：以前我在一家單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃部工作，那時覺得戰(zhàn)略規(guī)劃工作不過是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境確定企業(yè)的市場定位和經(jīng)營目標(biāo)并制訂相應(yīng)的中長期、短期經(jīng)營計劃而已，比較簡單，而現(xiàn)在大集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部工作發(fā)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃工作要比單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃復(fù)雜的多。請問，集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別何在？小林的

4、答案：老李，你提的問題非常好，單體公司和集團(tuán)公司在管理上是截然不同的，無論是在范圍、層次、制訂的依據(jù)和所要解決的問題等方面都存在較大的差異。我們不妨作個比較：單體公司戰(zhàn)略主要是關(guān)于某具體產(chǎn)業(yè)或公司發(fā)展的問題，范圍比較窄，其戰(zhàn)略管理層次也比較簡單，主要針對單體企業(yè)管理控制；而集團(tuán)公司管理涉及多個公司之間的資源共享，戰(zhàn)略協(xié)同，通過集團(tuán)化管控，各單體公司間會發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生1+1＞2的效果，由于各單體公司資源狀況，企業(yè)文化等方面存在一定差異，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理相對復(fù)雜的多。單體公司戰(zhàn)略主要解決單一企業(yè)經(jīng)營運作問題，強(qiáng)調(diào)縱深

5、，在對單體企業(yè)正確戰(zhàn)略定位的前提下以提高企業(yè)經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本為來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。而集團(tuán)公司戰(zhàn)略涉及多個企業(yè)經(jīng)營運作問題，可以產(chǎn)生價值倍增，并通過降低集團(tuán)內(nèi)部交易成本來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。單體公司戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行主要依靠企業(yè)實際運作經(jīng)驗的和企業(yè)對行業(yè)的把握上，而集團(tuán)公司戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行主要依靠對宏觀環(huán)境和多個產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功要素的把握上。??集團(tuán)戰(zhàn)略是一個更宏觀，更高的戰(zhàn)略，不僅是高于子公司戰(zhàn)略，它同時考慮：???1、它是資本運作和實踐運作的結(jié)合。???2、母公司不僅會想到建設(shè)各個子公司核心競爭力，母公司也必須主動地建設(shè)母公司必

6、須用的核心競爭力，母公司不只是一個出資人，一個股東，母公司本身要擁有很多能力，來促使子公司之間的內(nèi)部交易和協(xié)同整合發(fā)生，母公司必須要有一些強(qiáng)大的核心能力。???3、母公司的戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，母公司不會考慮各個子公司的生命周期的長遠(yuǎn)，母公司在需要的時候，會把某個看起來很長遠(yuǎn)的子公司犧牲掉，而把資源投入到一個具有戰(zhàn)略發(fā)展意義的公司，這是母公司經(jīng)常會采用的一個策略，在母公司看來，只存在集團(tuán)公司價值最大化，并不存在個體公司價值最大化，這對某個特定的子公司是殘忍的事，但站在集團(tuán)戰(zhàn)略層次考慮，卻必須要這么做。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

7、要關(guān)注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。１、?投資組合決定用哪些手法，在哪些區(qū)域，向哪些對象，如何投資，如何組合這些投資，以及如何管理所有投資對象之間的關(guān)系；投資人以資本家的眼光去投資，投資的唯一目的就是追求資本的利潤。２、產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合管理是大型多元化企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，通過產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入／退出、擴(kuò)張／收縮，優(yōu)化資源配置，保持競爭優(yōu)勢；一般包括產(chǎn)業(yè)發(fā)展管理和產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整，產(chǎn)業(yè)組合調(diào)整是核心，是指根據(jù)環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)競爭力動態(tài)評價，對原有產(chǎn)業(yè)組合或?qū)υa(chǎn)業(yè)戰(zhàn)

8、略定位和發(fā)展方向做調(diào)整；多元產(chǎn)業(yè)評價不僅考慮產(chǎn)業(yè)吸引力（包括產(chǎn)業(yè)成長性、市場結(jié)構(gòu)、集中度與進(jìn)入壁壘、生命周期等），企業(yè)競爭力（市場占有率、銷售收入增長率、凈資產(chǎn)收益率等）,還需考慮其中的協(xié)同效應(yīng),這是西方企業(yè)最大的遺漏產(chǎn)業(yè)進(jìn)入／退出、擴(kuò)張／收縮（維持）決策。３、橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略由橫向戰(zhàn)略，橫向流程，橫向組織，橫向管理構(gòu)成；橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總