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《公司管控之戰(zhàn)略管控華彩咨詢集團.pdf》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、前言緣起近年來，西方發(fā)達國家通過控制包括硬通貨在內(nèi)的金融系統(tǒng)、資本市場以及各種尖端技術，從而掌控了全球戰(zhàn)略制高點。美國作為其中的翹楚，其國家戰(zhàn)略始終領先一步，高人一籌。美國通過知識產(chǎn)權與產(chǎn)業(yè)標準管理體系、利益聯(lián)盟協(xié)作體系、優(yōu)勢鎖定與放大系統(tǒng)、軍事霸權策略等手段確立了其無可撼動的優(yōu)勢。同時，以美國為首的西方國家正將其國家大戰(zhàn)略同本國跨國公司戰(zhàn)略進行捆綁，并通過對跨國公司實施強大的管控將其“經(jīng)濟長鞭”的效能發(fā)揮極致，成為當前發(fā)達國家對外擴張、攫取國家利益的主要方式和手段。相比之下，中國跨國公司的路在何方……思變隨著時代的發(fā)展，尤其在全球經(jīng)濟一體化的今天，集團化企
2、業(yè)已經(jīng)成為公司形態(tài)發(fā)展的主流。因此，企業(yè)無論從治理結構還是組織構架等方面都發(fā)生了相當大的變化。由此帶來的結果是公司從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的執(zhí)行都將具有更加明顯的系統(tǒng)性和復雜性。從華彩“系統(tǒng)論”和“組織智商”的觀點中，我們可以知道，任何一家企業(yè)從誕生之日起就不可避免地要走向復雜，并在一定時期之后成為一個復雜系統(tǒng)。當前，這種復雜性的一個最明顯表現(xiàn)就是單體公司向集團化公司的轉變。從整個世界的視角來看，集團化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣在中國，這種趨勢也是不可阻擋，并在加速進行中。面對復雜系統(tǒng)，我們漸漸發(fā)現(xiàn)：諸如“風險管理”、“內(nèi)部控制”等傳統(tǒng)的管理
3、方式在復雜性面前失去了它們的效能——更加契合新時期集團時代特點的新型管理模式亟待探索！企業(yè)的集團化意味著管理的復雜化，但我們認為，期待“用復雜去應對復雜”將沒有出路。所以，我們強烈的建議在中國未來集團化企業(yè)運作的過程中，必須導入“系統(tǒng)觀”和“組織智商”的原理，并在管理的基礎上強化“控制”，通過“管理+控制”來實現(xiàn)對整個集團化企業(yè)系統(tǒng)的有效運作，最終實現(xiàn)“通過內(nèi)部的簡化和有序來應對外部的復雜”。時代的抉擇1作為復雜系統(tǒng)的集團化公司，面對著更為復雜的外部環(huán)境，戰(zhàn)略的制定已經(jīng)僅僅成為“萬里長征的第一步”，而戰(zhàn)略的落地與執(zhí)行更具有決定意義。戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的整個過程
4、成敗關鍵便是能否對集團戰(zhàn)略施以有效的“管理+控制”，這已成為未來集團化公司追求生存與發(fā)展的不二法門！我們的責任“華彩咨詢”作為中國母子公司管控的創(chuàng)始者和領導者，責無旁貸地肩負起對這一問題研究的重任。于是我們決定編寫此書，對母子公司管控下的戰(zhàn)略管控進行探討，以期拋磚引玉，激發(fā)大家更多的思考，共同為中國企業(yè)早日跨出國門、真正地走向世界來探索一條先進而有效的管控之路。叢書特點——華彩母子公司管控觀當前國內(nèi)外對集團化公司管理的研究成果和學術著作可謂層出不窮、汗牛充棟，但絕大多數(shù)研究依然僅僅聚焦于“管理”，而忽視了“控制”；在傳統(tǒng)的著述中，“控制”充其量也僅僅作為“管
5、理”的五大職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制）之一而存在。事實上，控制——尤其是事前控制已經(jīng)在實際的企業(yè)管理過程中表現(xiàn)出越來越突出的作用。因為通過事前談判、授權、流程、組織、政策、風險評估乃至戰(zhàn)略、價值觀（文化）等控制手段可以有效地降低管理過程中可能出現(xiàn)的風險，降低管理成本，進而綜合提升“管理+控制”的綜合效能。“控制”已經(jīng)從原本的五大管理職能之一的角色，漸漸地走上臺前，并隨著其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同組合形成未來公司管理的新模式——管控！母子公司管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，已然成為未來集團化公司解決生存和發(fā)展之道的法寶。
6、然而，對這一問題的探索僅僅局限于實操層面還是遠遠不夠的，它更多的需要人們從哲學的思考出發(fā)、以一種更高的視角進行系統(tǒng)的、本質的觀察與研究。我們相信，這一過程必將掀起人們對公司管理模式的、更為巨大而深刻的思想變革！華彩的母子公司管控觀——“管理＋控制”：母公司的主要任務不是親自設計子公司的管理結構，而是通過對“管理的管理”和“決策的決策”來行使其“權力的權力”，最終促進子公司形成一套優(yōu)秀的決策程序，實現(xiàn)其自我功能的優(yōu)化。同時，母公司要扮演好對子公司的外部監(jiān)管角色，并通過對子公司恰當?shù)貙嵤┍O(jiān)督、審計甚至庇護等多種手段來實現(xiàn)控制。1、母公司對子公司的管理2相比而言，
7、母公司具有諸多子公司無可比擬的優(yōu)勢，子公司所無法回避的許多先天缺陷在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動”地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向則是——識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢：1、功能取決于結構。母公司可通過低成本復制等方式對子公司的結構進行設計和重構，并最終實現(xiàn)其功能的優(yōu)化。母這三方面要素公對于子公司來司2、母公司可通過甚至遠遠超過子公司自身承說是天生的缺的受度的、更大的投入和更高的戰(zhàn)略強度來應陷，但對母公管對風險，并在更大的風險中獲取更多的回報。司來說卻是
8、與理生俱來的優(yōu)勢和利好3、母公司通過合理調配子公司資
