國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

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1、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題及對(duì)策　　摘要：本文重點(diǎn)對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行剖析，并針對(duì)目前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀，結(jié)合國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的資金管理經(jīng)驗(yàn)，提出一系列資金管理對(duì)策。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理對(duì)策1、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題分析1.1、資金管理無(wú)章可循或是有章無(wú)序目前，依然有部分企業(yè)集團(tuán)尚未建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算制度，有些企業(yè)雖然制定了預(yù)算制度，但形同虛設(shè)，沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，致使預(yù)算失去了其原本的約束作用，無(wú)法成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有利的法定依據(jù)。另一方面，部分企業(yè)集團(tuán)的資金收支缺乏

2、統(tǒng)一的規(guī)劃與管控，現(xiàn)金流量嚴(yán)重失衡。1.2、管理層認(rèn)識(shí)不夠，資金管控失效資金的集中管理優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，而絕大部分管理人員對(duì)此認(rèn)識(shí)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而實(shí)際上，資金有效的集中管理對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗起著重要作用。7在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期采取資金分散的管理模式，下屬二級(jí)企業(yè)獨(dú)立性很強(qiáng)，各自為政，追求局部利益的“最大化”。集團(tuán)總部對(duì)資金流缺乏有效的控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核機(jī)制，致使大量資金沉淀于下屬企業(yè)，或是資金在體外循環(huán)，削弱了集團(tuán)內(nèi)部的凝聚力，也使得集團(tuán)的整體效益難以得到充分的發(fā)揮。有些

3、企業(yè)集團(tuán)甚至對(duì)下屬企業(yè)的投融資、對(duì)外擔(dān)保、利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)決策、資金流向都難以掌控。1.3、資金分散占用，下屬企業(yè)抵觸資金集中管理我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)存在著多層級(jí)法人體系，而且下屬企業(yè)的獨(dú)立性較強(qiáng)，由此而形成的多頭開(kāi)戶(hù)，導(dǎo)致了資金的分散占用，大量資金沉淀于下屬企業(yè)，難以形成集團(tuán)整體的規(guī)模效益。另外，由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的不平衡性，必然會(huì)存在這樣一種情況：有些子公司富余大量的資金，而且沒(méi)有很好的投資渠道，反而會(huì)增加盲目投資的風(fēng)險(xiǎn)；有些企業(yè)卻又短缺資金，為籌集資金而不得不向銀行支付高額的利息而貸款，這種高存款和高貸款的“雙

4、高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，增加了財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。集團(tuán)下屬企業(yè)對(duì)資金集中管理的主動(dòng)性不強(qiáng)，現(xiàn)金余額的上收，在一定程度上打擊了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的積極性，集團(tuán)各所屬企業(yè)從自身的利益出發(fā)，隱瞞貨幣資金的存量，因此資金集中管理工作成效不佳，資金集中程度不高。1.4、資金管理模式落后，軟硬件條件不到位7目前，有很多企業(yè)集團(tuán)依然沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，依靠財(cái)務(wù)報(bào)表和口頭匯報(bào)的形式來(lái)反映企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)情況，但是由于會(huì)計(jì)報(bào)表反映的是過(guò)去一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況，很難提供及時(shí)的信息；另外，會(huì)計(jì)報(bào)表只披露了數(shù)量信息而沒(méi)有提

5、供相關(guān)質(zhì)量信息，集團(tuán)總部沒(méi)法有效地掌控相關(guān)的細(xì)節(jié)情況，因而無(wú)法做出準(zhǔn)確的決策。因此，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)總部對(duì)資金的管控經(jīng)常會(huì)失效，無(wú)法優(yōu)化配置企業(yè)的資金，也無(wú)法有效處理沉淀資金。還有些企業(yè)集閉雖然制定了資金管理制度，但是因?yàn)槿狈τ行У墓芾硎侄味鵁o(wú)法將之變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。還有，資金集中管理需要一批高素質(zhì)、高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的資金管理人才；資金集中管理需要一套完備的資金管理系統(tǒng)和現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持；還要有規(guī)范的、適合企業(yè)自身管理需要的資金管理制度。1.5、異地公司的資金管理控制還很薄弱目前，許多實(shí)施資金集中管理的集團(tuán)公司，也

6、僅僅局限于集團(tuán)本部及其所在地區(qū)的下屬企業(yè)，對(duì)于異地投資企業(yè)的資金管理控制還很薄弱，導(dǎo)致對(duì)異地資金的信息無(wú)法及時(shí)掌握，調(diào)度比較困難，資金調(diào)度時(shí)間較長(zhǎng)，在異地企業(yè)發(fā)生臨時(shí)資金緊張時(shí)無(wú)法做到相互調(diào)劑，異地企業(yè)和集團(tuán)總部之間的地域差大大降低了資金的使用效率。2、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金管理對(duì)策2.1、提高集團(tuán)管理層的認(rèn)識(shí)7國(guó)有企業(yè)集團(tuán)高層管理人員要提高資金集中管理的認(rèn)識(shí)，加大執(zhí)行力度，破除畏難情緒；集團(tuán)下屬企業(yè)管理人員應(yīng)以集團(tuán)整體利益為第一，舍棄本位主義，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的利益最大化。集團(tuán)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金集中管理方式達(dá)成共識(shí)，發(fā)揮集中管

7、理資金的核心職能，充分利用集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金有償調(diào)劑，優(yōu)化資源配置。2.2、分步驟實(shí)施資金集中管理首先，有選擇、有步驟地實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，先根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)全資子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、參股公司）進(jìn)行細(xì)分，由緊至松地制定相應(yīng)的資金管理辦法。在第一個(gè)階段，集團(tuán)對(duì)有一定的現(xiàn)金流，但沒(méi)有重要銀行信貸關(guān)系的全資子公司進(jìn)行資金集中管理，其業(yè)務(wù)資金要求集中在集團(tuán)指定的銀行進(jìn)行操作。在第二個(gè)階段，對(duì)集團(tuán)的主體資金進(jìn)行集中管理，主要管理?yè)碛写罅砍恋碣Y金，并與銀行有重要信貸關(guān)系的下屬企業(yè)，要求下屬企業(yè)應(yīng)

8、注銷(xiāo)其原有銀行賬戶(hù)，并在集團(tuán)統(tǒng)一指定的銀行開(kāi)設(shè)賬戶(hù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)交易資金往來(lái)。暫定不需要實(shí)施資金集中管理的下屬企業(yè)可按照原?的資金管理方式進(jìn)行操作，但是集團(tuán)總部必須隨時(shí)關(guān)注這些企業(yè)的資金運(yùn)用情況。最后，在第三階段，將集團(tuán)全部的資金納入集中管理范圍，在這個(gè)階段，將對(duì)所有的成員企業(yè)進(jìn)行資金集中管理，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配