淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控

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1、淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控摘要：無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，作為一個(gè)營利性組織，其核心目標(biāo)是股東財(cái)富的保值增值和價(jià)值最大化。在發(fā)展路徑上普遍通過采取規(guī)?；l(fā)展、多元化經(jīng)營、集約化管理來逐步實(shí)現(xiàn)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，集團(tuán)總部對不同層級的成員公司如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制、機(jī)制，攸關(guān)企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗?；诩瘓F(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)集中管控是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)一、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中

2、管控方面普遍存在的突出問題作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，就是一個(gè)整體，具有關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，就應(yīng)實(shí)行集團(tuán)化管控。一個(gè)成功的企業(yè)，其成功要素必然有很多，但對于失敗的企業(yè)，其失敗的原因大多會與財(cái)務(wù)管理方面相關(guān)，且往往是主因，對于一個(gè)大型甚至特大型企業(yè)集團(tuán)的瞬間坍塌，更是與集團(tuán)沒有實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控或集中管理不到位密切相關(guān)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：11（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不清晰，財(cái)務(wù)集中管控缺乏戰(zhàn)略支撐和導(dǎo)向。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史較短，國企集團(tuán)的形成有明顯的行政化色彩，民企集團(tuán)的形成更為復(fù)雜，但無論國企還是民企集團(tuán)，缺

3、乏戰(zhàn)略基本上是共同的短板所在，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更是無從談起，財(cái)務(wù)集中管控沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐也只能停留在表面，不可能取得實(shí)效。（2）快速擴(kuò)張、資金鏈斷裂引發(fā)支付危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。對于一個(gè)成長性和經(jīng)營業(yè)績非常好的特大型企業(yè)集團(tuán)在一夜間崩潰，壓垮企業(yè)的最后一根稻草可能就是一筆債務(wù)，而相對于其巨額資產(chǎn)，這筆債務(wù)很可能是微乎其微。（3）大型國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在成員企業(yè)級次多、鏈條長，財(cái)權(quán)也隨之多層級分割的過度分散與失控，集團(tuán)總部對成員企業(yè)疏于管理，各企業(yè)各自為政。對于國企而言，由于“內(nèi)部人”控制、出資人不到位等原因，

4、一管就死、一放就亂。國務(wù)院國資委原主任曾說過：央企集而不團(tuán)、團(tuán)而不控的現(xiàn)象普遍存在，大意就是央企缺乏集約化管控。（4）家族式民營企業(yè)集團(tuán)沒有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，不懂管理的家族勢力通常掌管財(cái)務(wù)部門和財(cái)權(quán)。某集團(tuán)老板為了招賢，曾三顧茅廬聘請某位知名財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人，該職業(yè)經(jīng)理人被其誠心打動，但與老板約法三章，其中有一條是讓老板把直系親屬從關(guān)鍵崗位解聘，老板答應(yīng)了，該企業(yè)在海外上市、國際并購方面接連取得了巨大成功。11（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制未能適應(yīng)時(shí)代變化及跟進(jìn)、調(diào)整，方法過時(shí)、手段和理念落后。周圍的同行

5、在介紹財(cái)務(wù)管理工作特點(diǎn)時(shí)經(jīng)常會說財(cái)務(wù)工作政策性、專業(yè)性強(qiáng)。誠然，非專業(yè)人士做財(cái)務(wù)工作，尤其是擔(dān)任總會計(jì)師等崗位確實(shí)難以想象，最起碼沒辦法用會計(jì)語言溝通。財(cái)務(wù)人員不僅要懂專業(yè)、懂政策，也要懂金融、證券知識，還要懂現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?，F(xiàn)代管理理念、技術(shù)無疑為財(cái)務(wù)管理工作安上了翅膀。財(cái)務(wù)管理工作是與時(shí)俱進(jìn)的，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理工作得到方方面面的肯定。反之，財(cái)務(wù)管理工作乏善可陳，甚至?xí)眾渥?、埋隱患。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的功能只有實(shí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同，才能實(shí)現(xiàn)

6、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的保值增值和價(jià)值最大化。具體有以下幾方面功能：（1）有助于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尤其是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的落地。對于一個(gè)企業(yè)來講，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，而對于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來講，更是如此，企業(yè)集團(tuán)更要講戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略，概括起來就是確定集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施、發(fā)展路徑、路線圖等。財(cái)務(wù)管理必須服務(wù)和服從于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并只有實(shí)行集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理，才能貫徹落實(shí)規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)。11（2）優(yōu)化配置集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源。集團(tuán)本身就是以資

7、本為紐帶的聯(lián)合體，是集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的結(jié)果和產(chǎn)物。在集團(tuán)的發(fā)展過程中，特別是在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，也需要不斷動態(tài)配置財(cái)務(wù)資源，提高資金的使用效率和效益。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，子公司不斷成立。子公司在成立初期或某一階段經(jīng)營資金完全靠母公司支持，大量占用母公司的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，從而嚴(yán)重影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控后可以將集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金相互調(diào)劑余缺和有償使用。通過資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從更高層次參與下屬公司

8、的管理，強(qiáng)化資本經(jīng)營。同時(shí)，有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識，促進(jìn)各單位合理有效地運(yùn)用資金。企業(yè)集團(tuán)尤其是國有企業(yè)集團(tuán)，所屬子公司高管普遍存在一個(gè)通病，就是貪大求全，有發(fā)展沖動，亂鋪攤子、亂上項(xiàng)目，一味向集團(tuán)總部要錢上項(xiàng)目。為了解決類似問題，從優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置的角度，國際和國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)普遍開始推行經(jīng)濟(jì)增加值管理理念，不僅使資金使用方向、投向更加合理、科學(xué)，優(yōu)化配置了集團(tuán)的資源，而且增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁。11（3）風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制和防范。企業(yè)集團(tuán)一般分支公司眾多，組織