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《hr:你是在做“管理”還是在“經(jīng)營”》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、HR:你是在做“管理”還是在“經(jīng)營”在未來,人力資源不會是單獨的職能,而是會跨界融合。導語:如果在幾年前,有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經(jīng)營》,所有的HR們一定會罵他是瘋子;如果在幾年前,有人想讓HR將自己的工作業(yè)績與財報相聯(lián)系,所有的HR們一定會罵他是傻子;如果在幾年前,有人想打破經(jīng)典的三支柱模型,讓HRBP變成投資機構(gòu),所有的HR們一定會罵他不夠?qū)I(yè)……但時代的變換就是讓人猝不及防,當HR們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境變了,要不要轉(zhuǎn)變,由不得他們。文|穆勝如果在幾年前,有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經(jīng)營》,所有的HR們一定會罵他是瘋子;如果在幾年前,
2、有人想讓HR將自己的工作業(yè)績與財報相聯(lián)系,所有的HR們一定會罵他是傻子;如果在幾年前,有人想打破經(jīng)典的三支柱模型,讓HRBP變成投資機構(gòu),所有的HR們一定會罵他不夠?qū)I(yè)……但時代的變換就是讓人猝不及防,當HR們生存的組織內(nèi)外部環(huán)境變了,要不要轉(zhuǎn)變,由不得他們。價值鏈傳統(tǒng)作為一門生意,一般來說,脫離不了供應(yīng)鏈、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷(Marketing)、銷售(Sales)、物流、服務(wù)等環(huán)節(jié)。企業(yè)通過在這些環(huán)節(jié)的活動,將生產(chǎn)要素變成產(chǎn)成品,并將其變現(xiàn)為貨幣。在價值鏈中(不是波特傳統(tǒng)意義上的價值鏈),這些功能是創(chuàng)造價值的“主流程”,“主流程”上的各個環(huán)節(jié)相應(yīng)設(shè)置了若干部門,這是定位為
3、經(jīng)營職能的部門。當然,為了讓這個過程更加順暢,一定要確保人、財兩類資源能夠有效流轉(zhuǎn),于是,人力、財務(wù)、行政等職能部門相應(yīng)設(shè)立;為了讓這個過程不偏離目標,戰(zhàn)略、行政等部門相應(yīng)設(shè)立;為了讓這個過程遠離風險,法務(wù)、質(zhì)量等部門相應(yīng)設(shè)立。這些部門與經(jīng)營的主流程無關(guān),是定位為后勤職能的部門。在負責經(jīng)營的部門中,銷售是由市場來直接反饋績效。換句話說,一線的銷售是能夠找到外部用戶的,他們是產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣的關(guān)鍵一環(huán)。極端一點來說,頂級銷售(TopSales)在企業(yè)內(nèi)部以自己是“打仗的”自居,走起路來衣服角都可以扇人,老板也要敬他(她)幾分。除了銷售以外,其他環(huán)節(jié)的績效都是產(chǎn)生在企業(yè)內(nèi)部,難以
4、由市場來定義。即使由內(nèi)部的用戶來定義滿意程度,也因為標準不同而難以公正,舉例來說,你能說研發(fā)做的東西是好還是不好,你說不好,他說好,你說賣不出去,他說是你銷售不行。正因為外部的競爭者不能進入,企業(yè)內(nèi)部不是“供應(yīng)鏈”,而是“供應(yīng)棍”,各個環(huán)節(jié)是被鎖死了的,根本不可能產(chǎn)生公平的定價。于是,這些部門的績效只能由領(lǐng)導來定義。職能部門更是如此。由于并沒有直接與產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)流程發(fā)生聯(lián)系,更無法評價其績效。舉例來說,人力資源部做了一個企業(yè)文化建設(shè)的項目,你能定義出它給企業(yè)帶來的價值嗎?你能定義出項目投產(chǎn)比嗎?你只能說這個作用肯定是有的,這個作用對于企業(yè)來說是固本強基。實際上,職能部門
5、的所有工作要么是程序性的操作,要么是這類所謂“固本強基”的。于是,這些部門的績效也只能由領(lǐng)導來定義。價值鏈變異但是,當企業(yè)是“串聯(lián)”而不是“并聯(lián)”時,內(nèi)部就感受不到市場的壓力,就不可能被市場所驅(qū)動,而是只能被領(lǐng)導所驅(qū)動。所以,以前的一句老話是“績效好不好,還得看領(lǐng)導,領(lǐng)導不給力,一切是個屁?!钡堄涀?,領(lǐng)導對付不了員工,因為他們之間是天然的信息不對稱。正因為領(lǐng)導無法掌握員工工作的每個細節(jié),所以,員工總有能夠偷懶的時,總能夠報喜不報憂,報憂的時候也有諸多理由。這是傳統(tǒng)價值鏈的特點,反映在組織模式上就是“科層制(Hierarchy)”或“官僚制(Bureaucracy)”??茖?/p>
6、制一度很重要,適應(yīng)了工業(yè)經(jīng)濟時代的需求,因為,那個時代只需要生產(chǎn)出標準品就可以適應(yīng)市場的需求。由一個大領(lǐng)導來指揮是最有效率的做法。但在互聯(lián)網(wǎng)時代,用戶需求千人千面、無限極致、快速迭代。一方面,大領(lǐng)導根本沒有辦法識別出市場的需求,因為,他們被層層的匯報層級所隔絕,如同穿上了厚厚的毛衣,感覺不到市場的溫度。另一方面,即使識別出來了,也很難驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部靈活協(xié)作,因為,大家在明確的職責分工和KPI主義中已經(jīng)被僵化住了。反映在現(xiàn)實中,就是創(chuàng)新人人都說好,好了之后人人都不動。但市場始終會倒逼組織模式的改變,進而重塑價值鏈。于是,現(xiàn)在出現(xiàn)兩類趨勢:第一個趨勢是,主流程后端的部門開始被推到
7、前臺,要求和銷售一同“并聯(lián)”。這當中,海爾和中興都是典范。海爾是把銷售變成用戶小微(經(jīng)營單元)和后端的節(jié)點小微(經(jīng)營單元)用對賭協(xié)議進行連接,簡單來說,用戶付錢,大家一起分錢,用戶不付錢,大家一起死。中興則是讓與用戶需求相關(guān)的角色都進入到項目小組中,做出成績再一起分享,做不出成績大家都沒有。同樣都是并聯(lián),同樣都是打穿了部門墻,這實際上就是形成了當下流行的“合伙人”的狀態(tài)。第二個趨勢是,要實現(xiàn)并聯(lián),必須要對于“人”和“財”這兩類資源有很好的“經(jīng)營思路”?,F(xiàn)在,“人”是一切資源的中心,能夠撬動經(jīng)營;而“財”是一切資源流