銷售分公司財(cái)務(wù)控制的論文

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1、銷售分公司財(cái)務(wù)控制的論文銷售財(cái)務(wù)管理的到位，是保證銷售流程每一環(huán)節(jié)暢通無阻的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售任務(wù)和實(shí)現(xiàn)利潤最大化的保障，銷售分公司由于處于公司前線，風(fēng)險點(diǎn)較多，容易發(fā)生舞弊行為，因而，銷售財(cái)務(wù)控制是銷售控制管理的核心。下面闡述銷售分公司財(cái)務(wù)控制的主要措施?！　∫?、財(cái)務(wù)核算模式控制?！　】偛繉︿N售分公司會計(jì)核算控制模式可以分為獨(dú)立核算模式和非獨(dú)立核算模式?！　?、獨(dú)立核算模式。獨(dú)立核算模式基本特征：各分公司獨(dú)立核算、向總部報告在一定時期內(nèi)分公司利潤實(shí)現(xiàn)情況，編制損益財(cái)務(wù)報表。獨(dú)立核算模式多適用于以分公司利潤最大

2、化為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。　　2、非獨(dú)立核算模式。非獨(dú)立核算的基本特征：銷售分公司不核算利潤。非獨(dú)立核算模式多適用于以直接的費(fèi)用控制為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的分公司核算模式。　　總部通過對分公司財(cái)務(wù)核算模式的界定，圍繞模式制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制措施，以保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！　《?、組織控制　　組織控制的主要職能是對組織內(nèi)成員的管理和成員之間相互關(guān)系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財(cái)務(wù)人員的管理控制和分公司財(cái)務(wù)部門與分公司與其他職能部門之間的運(yùn)行機(jī)制控制?！　?、財(cái)務(wù)人員控制。銷售分公司財(cái)務(wù)人員管理模式可分為本地化模

3、式和委派模式?！　”镜鼗Ｊ?。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和其他財(cái)會人員均屬于分公司編制，大多在分公司當(dāng)?shù)卣衅?，其工資及人事關(guān)系均在分公司?！　∥赡Ｊ?。.委派模式是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部任命并統(tǒng)一委派的管理辦法。委派財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算及綜合統(tǒng)計(jì)體系等方面對總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)?！　煞N不同的財(cái)務(wù)人員管理模式，總部對分公司管理形式也有所區(qū)別，公司應(yīng)根據(jù)銷售結(jié)算特點(diǎn)、分公司權(quán)責(zé)大小、費(fèi)用成本高低等因素考慮分公司財(cái)務(wù)人員管理模式，以實(shí)現(xiàn)公司組織控制目標(biāo)。　　2、分公司財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的運(yùn)行機(jī)制。財(cái)務(wù)部門和其他部門之間的運(yùn)行機(jī)制也

4、是組織控制的重要內(nèi)容。建立健全組織運(yùn)行機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)組織控制的重要保證。通常的運(yùn)行機(jī)制有：　　1、授權(quán)制約機(jī)制。分公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人應(yīng)由總部規(guī)定相應(yīng)的權(quán)責(zé)范圍，職責(zé)上相互制約，對費(fèi)用報銷、商品出庫銷售、返利確認(rèn)、銷售合同、廣告合同等重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)實(shí)施連簽制度。分公司所有財(cái)會人員的招聘、離職應(yīng)由總部備案或?qū)徍?，分公司?fù)責(zé)人無權(quán)任命或解聘財(cái)務(wù)人員，增強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，以利于分公司財(cái)務(wù)對總部控制政策的獨(dú)立執(zhí)行。　　2、責(zé)任與監(jiān)督機(jī)制。建立實(shí)物、資金安全保全第一責(zé)任人制度。分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為實(shí)物、資金安全、完整的

5、第一責(zé)任人，出現(xiàn)問題，分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，加大分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對實(shí)物資產(chǎn)、資金安全的監(jiān)控責(zé)任感和主觀能動性。建立應(yīng)收帳款第一責(zé)任制度，銷售分公司銷售人員對應(yīng)收帳款負(fù)有第一責(zé)任，加強(qiáng)銷售人員對應(yīng)收帳款的責(zé)任。　　3、人員風(fēng)險管理機(jī)制。推行分公司人員經(jīng)濟(jì)擔(dān)保制度，分公司人員因過失、瀆職等原因給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，經(jīng)濟(jì)擔(dān)保人負(fù)有連帶賠償責(zé)任，以加強(qiáng)分公司人員的風(fēng)險和責(zé)任意識?！　∪㈩A(yù)算控制　　預(yù)算控制也是廣泛運(yùn)用于分公司的財(cái)務(wù)控制方法。預(yù)算控制可分為預(yù)算制定、預(yù)算實(shí)施、考核評價三個階段。　　1、預(yù)算制定。銷售預(yù)算

6、與費(fèi)用預(yù)算是分公司預(yù)算管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容?！　′N售預(yù)算制定。公司在確定銷售計(jì)劃時要符合實(shí)際，對銷售人員下達(dá)銷售指標(biāo)時應(yīng)充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實(shí)際將指標(biāo)定得過高而嚴(yán)重挫傷銷售人員的積極性。　　費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)制定。常用的銷售費(fèi)用預(yù)算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔(dān)的能力后安排分公司費(fèi)用預(yù)算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費(fèi)用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費(fèi)用來決定自己的費(fèi)用預(yù)算；目標(biāo)任務(wù)法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標(biāo)，確達(dá)到這一目標(biāo)所必須

7、完成的任務(wù)以及估算完成這些任務(wù)所需要的費(fèi)用，來決定費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算是公司資源的配置過程，無論采用何種費(fèi)用預(yù)算方法，都應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有資源狀況圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行?！　?、實(shí)施控制與考核評價?！　》止矩?cái)務(wù)應(yīng)積極對歸口的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行定期跟蹤、分析、控制，并及時提供給總部預(yù)算執(zhí)行報告。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，總部也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用?！　∷?、稽核控制　　稽核包括稽查核對?；橹饕菍徲?jì)，核對包括日常數(shù)據(jù)核對和定期對帳。　

8、　1、審計(jì)?？偛繉Ψ止径ㄆ诨虿欢ㄆ诘膶徲?jì)檢查，重點(diǎn)審查其經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)活動是否符合總公司的規(guī)定，發(fā)現(xiàn)分公司運(yùn)行中出現(xiàn)的問題。審計(jì)制度可以促進(jìn)分公司準(zhǔn)確貫徹總部的財(cái)務(wù)控制政策，防止其走樣?！　?、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報告。通過建立每日商品進(jìn)銷存報告和資金回籠報告制度，使用erp、notes等遠(yuǎn)程信息管理工具，使分公司每日銷售數(shù)據(jù)及資金信息及時準(zhǔn)確傳遞到總部