淺析知識型員工的激勵機制論文

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1、淺析知識型員工的激勵機制論文..畢業(yè)【摘要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的因素,而激勵是人力資源開發(fā)利用的重要內(nèi)容,激勵機制運用的好壞在一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。知識型員工有著不同于普通員工的特征,對他們的激勵策略設(shè)計必須建立在對其需求要素的把握之上,在薪酬、自主性等方面給予有效的激勵策略?！娟P(guān)鍵詞】知識型員工;需求;激勵策略在知識經(jīng)濟日趨激烈的21世紀(jì),企業(yè)經(jīng)濟管理之間的競爭重點在知識、資訊、科技的綜合體——知識型人才之間的競爭,人力資源管理的核心在于知識型員工,企業(yè)的競爭、知識的創(chuàng)新、利用

2、與增值,最終都要靠知識的載體——知識型員工來發(fā)展和實現(xiàn)。企業(yè)中的知識型員工是公司價值的創(chuàng)造者,是公司中最有價值的資源,從而對于知識員工的激勵效果如何,將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。1知識型員工的概念界定最早提出知識型員工(或稱知識工作者,..畢業(yè)Knowledgeworker)這一概念的是美國管理大師彼得德魯克,他認(rèn)為知識員工是指“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”,“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品,而是知識和思想”。加拿大著名咨詢師弗郎西斯赫瑞比認(rèn)為“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人,他們通過自己的創(chuàng)意、分析

3、、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值?！北救苏J(rèn)為知識員工是指以知識為載體、具有較強的職業(yè)個性、不斷為自我價值的增值和實現(xiàn)而追求的個人。包含了專業(yè)人員、管理層和技術(shù)人員等。他們一般都有較高的學(xué)歷,掌握豐富的專業(yè)知識,并且能把這種專業(yè)知識靈活地運用到實踐中去,并且在實踐中不斷創(chuàng)新,極大地提高企業(yè)的績效。2知識型員工的特征及心理需求分析2.1知識型員工的特征分析2.1.1獨特的個性特征:知識型員工的工作大多是大腦復(fù)雜的思維過程,不受時間和空間的限制,更沒有確定的流程和步驟,這也要求知識型員工要具有鮮明的個性特征、不從眾、自主性強,

4、獨立能力強、要有足夠的自信,游刃有余的運用自己的各方面知識和能力,迸發(fā)出靈感,給企業(yè)注入創(chuàng)新的血液。2.1.2創(chuàng)造性:超強的創(chuàng)造能力是知識性員工的另一素質(zhì)要求。知識型員工從事的是思維性和創(chuàng)造性工作,他們通過對舊知識的領(lǐng)悟,對新知識的探索,產(chǎn)生對新事物創(chuàng)造的欲望,把迸發(fā)出的對企業(yè)的靈感運用到實踐中,從而推動企業(yè)技術(shù)的進步和產(chǎn)品的創(chuàng)新,帶動企業(yè)的發(fā)展。2.1.3團隊合作能力:知識型員工從事的工作的科技含量較高,需要多學(xué)科的綜合應(yīng)用,一般情況下不是一個人單獨能夠完成的,這就要求知識員工在實際工作要有團隊合作精神,能集眾人之長而常

5、與眾人。團隊合作更能激發(fā)他們的創(chuàng)造性、自主性。2.2知識型員工的心理需求分析:心理需求也可叫心理預(yù)期是指個體希望通過自己的努力對企業(yè)做出多大的貢獻,以及企業(yè)因此對個體給予多大回報的期望。為此,企業(yè)要有效地激勵知識型員工,對他們?yōu)楣舅龅呢暙I給予一定物質(zhì)上和精神上的獎勵。知識型員工一般具有如下心理需求:2.2.1實現(xiàn)自我價值的需求:知識型追求自己專長的發(fā)揮和成就事業(yè),并更在意自身價值的實現(xiàn)以及希望得到別人及社會的認(rèn)可。這也是人的最基本的需求。2.2.2追求工作的自主性和希望上級部門放權(quán):知識型員工的知識背景使他們不習(xí)慣于被

6、指揮、操縱和控制,而往往追求較強的自主性,希望自己的能力能得到別人的尊重與認(rèn)可。在工作中他們往往要求要有一定的活動范圍和工作權(quán)限。2.2.3混合交替式的需求:知識型員工對企業(yè)所做貢獻差異大,對所帶來價值回報的渴望也大,員工的內(nèi)在需求模式已不再單純是馬斯洛提出的所謂從低層到高層的需求,而是出現(xiàn)混合式需求。除了代表個人成就、聲望和地位的高薪外,知識型員工還十分關(guān)心自己的能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會。2.2.4強烈的知識更新欲望:知識型員工從事的不是簡單重復(fù)的工作,而是經(jīng)常從事隨動態(tài)環(huán)境變化的工作,知識型員工職責(zé)也隨之發(fā)生變化,而每

7、一次變化都對知識型員工個人的知識和智慧提出新的要求。為了自身知識資本的保值和增值,更新知識成為知識型員工的強烈欲望。3國內(nèi)知識型員工激勵機制存在的問題分析3.1缺乏科學(xué)的績效考核制度:很多企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估方法、不科學(xué)的分配方式和簡單的物質(zhì)激勵手段。企業(yè)在選人用人上只重學(xué)歷和資歷,忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析,績效考核缺乏科學(xué)性,考核過程不溝通,考核結(jié)果不反饋,考核結(jié)果不與獎罰掛鉤等因素都造成了績效考核制度的不完善。3.2缺乏員工參與管理:在我國的企業(yè)中特別是一些國有企業(yè),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只把知識

8、型員工當(dāng)成技術(shù)工人或普通員工,沒有賦予他們參與公司管理的權(quán)利,通常只是命令式的分派任務(wù),壓制了他們的積極性和自主創(chuàng)造的潛能。使企業(yè)和員工之間從“契約關(guān)系”轉(zhuǎn)到“盟約關(guān)系”,把“老板的命令”變成“員工的共同決定”,把“組織的目標(biāo)”變成每個組織成員“自己的目標(biāo)”,把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”,實