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1、論加強電力企業(yè)內部控制研究的論文摘要:完善的內部控制是衡量企業(yè)管理水平的重要標志,電力企業(yè)面臨越來越嚴峻的競爭環(huán)境,建立完善的內部控制制度,健全內部控制體系成為電力企業(yè)健康發(fā)展的重要條件。然而,當前電力企業(yè)的內部控制還存在著領導內部控制觀念淡薄、員工素質低下、內控制度不健全等等問題。如何解決這些問題,保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益,成為當前企業(yè)界關注的重點?！ ￡P鍵詞:電力企業(yè);內部控制;措施 根據(jù)美國coso委員會1992年在《內部控制——整體框架》中提出的概念,內部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的,為提高營運效果、財務報告
2、可靠性、相關法律的遵循性等目標的達成提供合理保證的過程。隨著電力體制改革力度的不斷加大,我國電力企業(yè)面臨的競爭形勢越來越嚴峻,如何建立健全內部控制制度,提高自身競爭力成為當前電力企業(yè)面臨的主要問題?！ ∫弧㈦娏ζ髽I(yè)建立內部控制的必要性 (一)加強內部控制有助于電力企業(yè)轉換經(jīng)營機制 隨著現(xiàn)代市場體制和電力企業(yè)的深度改革,電力企業(yè)正在逐漸轉變?yōu)椤白灾鹘?jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展”的市場主體。為了保證企業(yè)經(jīng)營機制順利轉變,企業(yè)必須建立完善的內部控制以保證企業(yè)財務清晰、會計核算規(guī)范等等,完善處理電力企業(yè)內部的利益分配關系,保證電力企
3、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利進行?！ ?二)加強內部控制有助于電力企業(yè)提高競爭力 當前,電力企業(yè)面臨的競爭形勢越來越嚴峻,電力企業(yè)要在激烈的市場競爭環(huán)境中占有一席之地,必須建立完善的內部控制。.cOm完善的內部控制可以使電力企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢以及存在的問題,使企業(yè)對自身有所知。然后,充分的發(fā)揮自身優(yōu)勢,解決存在的問題,使企業(yè)主動改變,這樣將有利于企業(yè)在市場競爭中占得先機,取得最終勝利。 (三)電力企業(yè)加強內部控制是國有資產(chǎn)管理的要求 電力企業(yè)是整個國民經(jīng)濟實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎,是國家的基礎產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著極其重要的作
4、用。當前,幾乎所有的電力企業(yè)都是國有企業(yè)也即國家直接投資的,國家作為股東自然要求資產(chǎn)再投入運營之后不斷地保值增值,而且還會采取措施防范國有資產(chǎn)的流失。國家要實現(xiàn)其對電力企業(yè)的監(jiān)督控制要求,必然會要求電力企業(yè)建立有效的內部控制。 (四)電力企業(yè)加強內部控制是國家法律的要求 鑒于電力企業(yè)的特殊性,國家修訂的《會計法》和審計準則中都曾涉及電力企業(yè)建立內部控制的問題。國家以法律的形式要求電力企業(yè)必須建立完善的內部控制,并進一步地規(guī)范了電力企業(yè)會計核算行為和相關的信息披露。此外,國家還定期對電力企業(yè)進行審查,以確保企業(yè)真正按照國家規(guī)定
5、行事。國家對電力企業(yè)建立內部控制的法律要求,在一定程度上推動了整個市場經(jīng)濟的發(fā)展?！ 《?、電力企業(yè)內部控制存在的問題 (一)員工風險意識不強,存在認識上的誤區(qū) 目前,電力公司系統(tǒng)較大部分基層單位風險管理工作雖建立健全了組織機構并開展了大量的工作,但并沒有取得實質性的進展和效果。原因在于缺乏較強的風險管理意識,存在認識上的誤區(qū)。主有表現(xiàn)在:(1)多數(shù)干部與員工對于風險管理工作還停留在“上級要我做”的階段,未真正理解內部控制和風險管理對企業(yè)的真正意義;(2)認為內部控制和風險管理是管理層和財務部門、內部審計部門的事情,非全員
6、參與的“過程”。目前,公司系統(tǒng)各基層單位的內部控制建設工作多是由財務部門牽頭組織設計和實施的財務內部控制,風險管理工作多是由內部審計部門牽頭組織開展。因此存在一種錯誤的認識,認為普通員工參與內部控制和風險管理工作是為財務部、內部審計部做事,表現(xiàn)消極應付,出現(xiàn)“搞形式”、“走過場”現(xiàn)象?！ ?二)企業(yè)內部組織機構與內部控制體系存在矛盾 2008年初,公司系統(tǒng)在認真研究企業(yè)實施erp(enterpriseresourcesplanning企業(yè)資源規(guī)劃)建設的經(jīng)驗,充分論證公司信息化基礎和承載能力的前提下,做出了實施erp建設的重大
7、戰(zhàn)略部署,開始全面啟動公司erp工程建設,并在幾個試點的省、市級、縣級公司實現(xiàn)了成功上線。erp實行的是流程化管理,強調企業(yè)資源的統(tǒng)一管理和共享,erp系統(tǒng)的實施需要對原有的業(yè)務流程進行優(yōu)化和設計,改變企業(yè)原來的組織結構,打破企業(yè)職能部門的條塊分割,相應地要求企業(yè)內部控制體系也隨之作出適應性變化。然而,公司控制系統(tǒng)目前仍然以管理部門進行職能分工,這就造成了erp系統(tǒng)業(yè)務流程已按生產(chǎn)與管理程序進行設計,流程責任人負責管控其所屬各控點,然而,各控點責任人卻隸屬其他部門管轄的現(xiàn)象。業(yè)務流程管理與部門人事管理出現(xiàn)交叉,容易產(chǎn)生一些矛盾,產(chǎn)生
8、管理“踢皮球”的問題。 (三)缺少完善的風險管理體系 作為一個企業(yè)應該有良好的風險評估信息披露系統(tǒng)和風險預警系統(tǒng),只有這樣才能把企業(yè)的投資和經(jīng)營風險降到最低。在我國傳統(tǒng)的內部控制體系中,沒有意識到電力企業(yè)由于日益激烈的競爭,各
