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1、淺析我國石油企業(yè)海外并購所面臨的挑戰(zhàn)與對策的論文[摘要]隨著經(jīng)濟全球化的加速,并購浪潮也趨于全球化,成為世界經(jīng)濟不可逆轉(zhuǎn)的潮流。國際石油行業(yè)在經(jīng)歷一輪新的并購浪潮后,石油市場也發(fā)生了深刻變化,中國石油企業(yè)雖然在近年來實現(xiàn)了快速發(fā)展,但與世界石油巨頭相比,差距依然很大。因此,要實現(xiàn)中國石油企業(yè)的國際化目標,海外并購成為“走出去”戰(zhàn)略的重要渠道之一?！ 關(guān)鍵詞]中國石油企業(yè)海外并購對策 一、企業(yè)海外并購 1.海外并購涵義和優(yōu)勢。海外并購是指一國企業(yè)為某種目的通過一定渠道和支付手段購入另一國企業(yè)的所有資
2、產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份,根據(jù)全球經(jīng)濟環(huán)境和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化及時對自身的體制、結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等重新進行組合的一種組織變革和制度創(chuàng)新,是世界對外直接投資的一種主要方式。企業(yè)通過海外并購迅速將不同國家企業(yè)的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)集中起來,利用雙方互補性資源,通過管理和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢,有效降低企業(yè)發(fā)展中的風險和成本?！ ?.海外并購的戰(zhàn)略意義。資源戰(zhàn)略性海外并購是中國石油企業(yè)海外并購的主要動因。這不僅是石油企業(yè)自身發(fā)展的需要,也是中國經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的需要。海外并購可以迅速實現(xiàn)以下目標:(1)擴大市場
3、份額;(2)獲得資源與能力;(3)獲得協(xié)同效應(yīng);(4)提升企業(yè)能力;(5)實現(xiàn)企業(yè)組織的增長;(6)減少競爭?！ 《⑽覈蜆I(yè)海外并購所面臨的挑戰(zhàn) 1.石油資源及供求狀況。90年代以來,我國石油產(chǎn)量較穩(wěn)定,位列全球前十。中石油經(jīng)濟技術(shù)研究院專家發(fā)布的《2009年國內(nèi)外油氣行業(yè)發(fā)展報告》中指出:我國常規(guī)石油可采資源量為2l2億噸。.根據(jù)較新的資源評價結(jié)果,我國擁有可找到的石油資源為650多億噸,目前資源探明率僅為39%左右,是一個有石油潛力的石油大國。但人均剩余可采儲量僅為世界人均值的8.1%,又是名副其
4、實的石油貧國?！ ?993年起成為成品油凈進口國,1996年成為原油凈進口國,我國凈進口數(shù)量不斷攀升,石油進口依存度已超過40%,根據(jù)國家2020年國民經(jīng)濟發(fā)展綱要提出的目標,綜合多家預(yù)測結(jié)果,供需缺口將擴大到1.5億噸左右?！ ?.中國石油企業(yè)海外并購狀況。中國石油企業(yè)海外并購始于1993年,近幾年來,中國石油企業(yè)強勢出擊,探索道路一直延伸到蘇丹、委內(nèi)瑞拉、哈薩克斯坦、加拿大等30余個國家和地區(qū)。但仍處于跨國并購初級階段,無論規(guī)模、渠道、市場、經(jīng)驗,還是企業(yè)國際競爭力,均無法與世界巨頭相抗衡?！ ?.我
5、國石油企業(yè)海外并購面臨的問題和挑戰(zhàn)。內(nèi)部問題:企業(yè)的資金和規(guī)模。中國石油企業(yè)整體規(guī)模小,資金實力弱,均不夠國際石油巨頭的標準;企業(yè)的成熟度。我國石油行業(yè)直到80年代后才進行改革重組得以市場化,與老牌國際石油巨頭相比,還處于發(fā)展的起步階段,在面對國際全球化競爭方面,顯得不夠成熟;企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。我國石油企業(yè)采取的是職能型的事業(yè)部制,在進行海外并購時,不利于企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和企業(yè)整體資源的有效配置。同時在進行海外并購時還面臨著對公司管理能力的考驗;企業(yè)的文化理念。我國石油企業(yè)一向以“產(chǎn)業(yè)報國”
6、作為核心價值觀來激勵全體員工,而海外并購是在全球范圍內(nèi)進行資源配置,這樣的核心文化有點不合時宜?！ ⊥獠刻魬?zhàn):與國外能源巨頭的實力懸殊。通過幾次大的并購浪潮,國際石油市場逐步形成?？松梨?、殼牌、bp、雪佛龍德士古、道達爾菲納埃爾夫“五巨頭”。在市值方面,中國石油股市值偏低,將非流通股份與流通股份一并計算,市值最大的中石油,也只是埃克森美孚市值的1/7。在業(yè)務(wù)方面,我國石油公司主要集中于上游業(yè)務(wù),而國外石油巨頭業(yè)務(wù)分散且均衡發(fā)展。經(jīng)驗不足。企業(yè)并購在西方已有一個半世紀的歷史,在全球五次并購浪潮中,前三次屬于
7、國內(nèi)并購,近兩次才有跨國并購的特征。這個演進過程意味著西方大部分企業(yè)是經(jīng)歷了頻繁的國內(nèi)并購后才涉足跨國并購的。而中國掀起國內(nèi)并購浪潮較晚,且是受國外影響,比較被動。所處環(huán)境也不同,無法復(fù)制其并購經(jīng)驗。因此我國石油企業(yè)缺乏并購經(jīng)驗,尤其是缺乏海外并購經(jīng)驗?！ ∪?、我國石油業(yè)海外并購的對策研究 一個完整成功的并購包括戰(zhàn)略選擇、并購實施和整合三個階段。通過對其在不同階段可能遇到的問題,筆者提出了自己的一點研究對策?！ ?.成立專門并購風險規(guī)避部門。充分估計并購風險,成立專門的風險規(guī)避部門,實現(xiàn)“高層”融合策略,
8、科學(xué)分析并購“成本”?！ ?.并購動因明確,要狠、準、快。在有限資源和空間領(lǐng)域搶得優(yōu)先地位和先發(fā)優(yōu)勢,明確并購動因,瞄準目標,看準時間,及時出擊?！ ?.制定長遠并購計劃、降低并購成本。密切關(guān)注并購的準備成本、購買成本和整合成本。做到:并購前制定切實可行的戰(zhàn)略,以減少隨意性和盲目性;考慮石油安全戰(zhàn)略的同時要堅持效益原則;堅持“步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打”的原則,可在開始做一些試探性投資,待積累經(jīng)驗、完全摸清底細再加大投資
