淺談國有制造企業(yè)集團的全面預算管理

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1、淺談國有制造企業(yè)集團的全面預算管理全面預算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,已被國外大中型企業(yè)普遍采用,它是企業(yè)集團實現(xiàn)資源整合的基本和有效的手段。在國內(nèi),2007年5月30日,溫家寶總理主持召開國務院常務會議,研究部署試行國有資本經(jīng)營預算工作,決定從2007年開始在中央本級試行國有資本經(jīng)營預算。2007年6月25日《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》的施行,標志著國有資本經(jīng)營預算進入實施階段。推行財務預算管理是我國國有大型企業(yè)實施科學管理的通行做法。目前中央企業(yè)和各省市的國有大中型企業(yè)集團建立了較為完善的財務預算管理甚至是全面預算管理體系,同時在實施過程中也存在許多問題,需要我們進一步

2、思考和解決。筆者結合工作實際,對集團企業(yè)成功實施全面預算管理,進行初步探討?！　　　∫弧兄圃炱髽I(yè)集團推行全面質(zhì)量管理的意義　　　　1、有助于完善國有企業(yè)集團法人治理結構　　現(xiàn)階段我國企業(yè)集團治理結構中普遍存在兩權分離、委托人與代理人財務管理目標不一致和信息不對稱、股權集中的過度干預和董事會約束力弱化等治理結構問題,解決這些問題的有效途徑就是實行全面預算管理。集團總部通過全面預算管理制定一定時期的經(jīng)營目標、財務目標,可以有效地避免所有權對經(jīng)營權的過度干預、分散“內(nèi)部人”的職權,從而有助于實現(xiàn)企業(yè)集團管理的正規(guī)化、制度化,減少代理成本,提高代理效率,調(diào)動經(jīng)營者的積極性,促進企業(yè)集團

3、經(jīng)濟行為的長期化。　　2、有助于促使國有企業(yè)集團經(jīng)營決策科學化、提高日常經(jīng)營管理水平　　制造企業(yè)集團通過預算將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標進行分門別類、有層次地分解到各職能部門,并延伸細化到每一位員工,使全體員工(包括高層領導者)都明確戰(zhàn)略目標所提出的主要設想和意圖,了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關系,促使員工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作,從而增強企業(yè)的凝聚力。全面預算的過程,就是明確任務、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。通過全面預算,可以使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用,分析自身業(yè)務活動與各自奮斗目標的差距,從而達到經(jīng)濟

4、活動的協(xié)調(diào)一致。　　3、是企業(yè)集團財務治理結構的必然選擇　　企業(yè)集團通過全面預算管理對財權進行安排可以約束其經(jīng)營行為,建立有效的財務治理結構。具體而言:一方面通過擴大企業(yè)集團財務治理范圍,優(yōu)化財權配置,提高企業(yè)集團的財務治理效率;另一方面由于全面預算管理需要滿足各預算表之間的平衡關系,這樣就可以降低預算的隨意性,同時也可以為經(jīng)營者進行利潤調(diào)整增加障礙,從而確保企業(yè)集團會計信息的真實性?！　　　《?、影響全面預算管理成功實施的關鍵因素　　　　全面預算管理的作用是顯著的,財政部也給出了相關的規(guī)范和指導意見,但在企業(yè)能否成功實施、發(fā)揮全面預算管理的應有作用,還需要國有企業(yè)集團自身實踐中不斷

5、摸索、總結。筆者結合相關實踐經(jīng)驗,認為成功實施全面預算管理,要關注、處理好以下方面的關系?！　?、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的關系　　全面預算管理不是為了預算而預算,它來源于企業(yè)資源計劃,又高于計劃。實際是企業(yè)戰(zhàn)略目標在經(jīng)營業(yè)務、資本運作、財務籌劃等方面的細化和體現(xiàn)。不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標,必然體現(xiàn)了不同的全面預算管理的重點和方向上的不同。全面預算并無通用模板,它一定是體現(xiàn)了具體企業(yè)的戰(zhàn)略目標,在戰(zhàn)略目標和具體經(jīng)營活動之間,搭建橋梁和路線圖。由此看出,全面預算管理要求實施企業(yè)能正確把握自己的戰(zhàn)略目標,創(chuàng)造性地運用全面預算管理方法。　　2、全面預算的內(nèi)容編制與企業(yè)自身特點　　全面預算

6、的內(nèi)容編制,是全面預算管理的重中之重。財政部的規(guī)范意見中給出了相關參考原則,比如上下結合原則、市場標桿原則等。在實際編制中,還是要深刻考察企業(yè)自身所處行業(yè)競爭特點、企業(yè)集團自身治理結構情況、不同企業(yè)集團的管控模式下,企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的不同階段下,全面預算的內(nèi)容編制也有截然不同的差異和側(cè)重,這是全面預算管理在內(nèi)容編制方面必須要考慮的因素。　　3、全面預算管理的制度保障　　為避免全面預算流于形式,需要企業(yè)將全面預算管理融入正式企業(yè)制度。而制度建設的目標,是使得全面預算管理形成有效管理閉環(huán),以期達到全面預算管理成為“全員、全方位、全過程”的管理活動。三、加強國有制造企業(yè)集團全面預算管理的有效

7、措施　　　　隨著我國國有企業(yè)改革的不斷深入,國有大中型企業(yè)普遍建立了股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度。國有企業(yè)集團是通過國有資本產(chǎn)權關系,由眾多的企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。以筆者所在國有控股集團為例,集團內(nèi)有全資子公司、控股子公司、參股公司。實施全面預算管理已成為一項系統(tǒng)工程。　　1、預算目標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向　　對于制造企業(yè)而言,戰(zhàn)略目標因企業(yè)不同發(fā)展階段,會有以下不同定位:制造產(chǎn)品初創(chuàng)期,戰(zhàn)略目標以擴展產(chǎn)品系列、開拓市場份額為主的企業(yè)擴張戰(zhàn)略。預算目標也應以