財務(wù)案例分析——聯(lián)想集團

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1、聯(lián)想公司財務(wù)分析一、聯(lián)想控股有限公司概況1.1、簡介聯(lián)想控股先后打造出聯(lián)想集團(Lenovo)（HK0992）、神州數(shù)碼（HK0861）君聯(lián)資本（原聯(lián)想投資）、弘毅投資和融科智地等在多個行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)，并培養(yǎng)出多位領(lǐng)軍人物和大批優(yōu)秀人才。聯(lián)想控股對企業(yè)機制體制有著深刻的理解，創(chuàng)造性地設(shè)計了公司治理結(jié)構(gòu)，高度重視并充分發(fā)揮人的作用，為員工創(chuàng)造事業(yè)舞臺，極大地激發(fā)了企業(yè)活力；同時，運用多年從事實業(yè)與投資所積累的對企業(yè)管理規(guī)律的認(rèn)識、優(yōu)秀的企業(yè)文化和良好的品牌聲譽，正致力于打造出更多的卓越企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國的理想。1.2、財務(wù)管理體系隨著中

2、國加入WTO步伐的加快，聯(lián)想集團的銷售額也不斷地增長，由于聯(lián)想集團對信息系統(tǒng)的要求越來越高，而原有的MIS系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足日益增長的需求。為了加強企業(yè)內(nèi)部的管理及早日和國際先進管理接軌，1998年聯(lián)想集團決定實施SAPR/3系統(tǒng)，同時通過了財務(wù)會計(FI)、管理會計(CO)、銷售與分銷(SD)、物料管理(MM)、生產(chǎn)計劃(PP)及電子商務(wù)的實施。SAP財務(wù)管理在聯(lián)想集團的成功實施聯(lián)想作為中國最大的IT企業(yè)，成立于1984年，在1997年開始步入迅猛發(fā)展的高速增長期。為了保持在市場競爭中的優(yōu)勢地位，提高和加強企業(yè)管理的核心--財務(wù)管理的水

3、平，聯(lián)想決定選擇世界領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件SAPR/3系統(tǒng)來實現(xiàn)自己的財務(wù)管理信息化建設(shè)。通過SAP的實施，聯(lián)想在財務(wù)管理方面得到了全面的提高，為集團的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。準(zhǔn)確的成本核算作為制造性企業(yè)，成本管理是財務(wù)管理的重中之重。SAP的管理會計功能使聯(lián)想的成本管理擺脫了以前的模糊，事后的特定，伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)生，采購、收貨、生產(chǎn)、發(fā)貨，每一個步驟造成的成本變化都可以實時核算，提供通暢，透明的成本數(shù)據(jù)。有效的風(fēng)險防范借助信息系統(tǒng)的功能，聯(lián)想可以對客戶的資信狀況、付款歷史、客戶授信做到全面的監(jiān)控，降低了信用相關(guān)的風(fēng)險和損失。嚴(yán)格的資金管理

4、信息化流程大大簡化了原有的流程，提高了采購和財務(wù)效率，不僅能夠做好資金和付款計劃，而且有效減少了漏洞。精準(zhǔn)的預(yù)算管理在SAP系統(tǒng)中，聯(lián)想的管理人員可以實時查詢到不同成本中心的預(yù)算計劃，實際執(zhí)行情況，進行差異分析，隨時了解經(jīng)營情況，做出判斷和決策。快捷的財務(wù)報表在聯(lián)想的每個法人單位/分支機構(gòu)的月報表在月末結(jié)帳后0.5個工作日就可以出來，各種財務(wù)報表的合并工作也在短時間內(nèi)就可以完成。集中的財務(wù)控制通過SAP的數(shù)據(jù)集成和業(yè)務(wù)集成功能，透過財務(wù)數(shù)據(jù)可以在企業(yè)發(fā)生的任何一筆收入與支出進行監(jiān)控。減低了做假帳和腐敗的可能性，減低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。集成

5、的財務(wù)系統(tǒng)大大減輕了財務(wù)人員的工作，可以使他們從事更多的財務(wù)分析和管理業(yè)務(wù)；實時的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)執(zhí)行同步進行，保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性；精準(zhǔn)的財務(wù)信息使企業(yè)管理和控制建立在統(tǒng)一、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，這一切，不僅提升了聯(lián)想集團的整體管理能力，也為企業(yè)的快速，穩(wěn)定發(fā)展提供了最佳的保障。聯(lián)想ERP項目于2000年1月并行上線；2月，聯(lián)想ERP系統(tǒng)作為聯(lián)想集團新的管理信息系統(tǒng)平臺開始獨立運行，成功實現(xiàn)了聯(lián)想集團ERP項目實施戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)，搭建了一個符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺。聯(lián)想ERP項目的成功實施，不僅提升了聯(lián)想集團的整體管理能力與信息化建

6、設(shè)水平，而且對于聯(lián)想自身，對于國內(nèi)IT行業(yè)，都具有重大現(xiàn)實意義，它不但為國內(nèi)IT行業(yè)大型管理信息系統(tǒng)的實施積累了經(jīng)驗，同時也為他們探索出了一條ERP之路。二、聯(lián)想公司的風(fēng)險識別與規(guī)避2.1、并購前對IBM價值評估風(fēng)險在許多情況下，資產(chǎn)的交易價格是決定一項交易是否成功的關(guān)鍵。在并購活動中，一家企業(yè)需要用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。對目標(biāo)公司的估價取決于并購公司對目標(biāo)公司未來收益大小和時間的預(yù)期。目前有許多評估方法可對目標(biāo)公司進行估價，如：貼現(xiàn)現(xiàn)金流法、市場

7、法、資產(chǎn)基準(zhǔn)法。雖然運用這些評估方法可以相對準(zhǔn)確的估價，但是由于信息不對稱等原因，仍然存在估價風(fēng)險。為了完成盡職調(diào)查，聯(lián)想公司聘請了陣容強大的專業(yè)公司。先后聘請麥肯錫為戰(zhàn)略顧問，高盛為并購顧問，之后又聘請永安和普華永道擔(dān)任財務(wù)顧問，奧美作為公關(guān)顧問。這樣，聯(lián)想可以更加清楚全面地了解IBM，從而避免了由于信息不對稱造成的財務(wù)風(fēng)險。2.2、并購過程中的支付風(fēng)險和融資風(fēng)險2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以總價12.5億美元收購IBMPC部門。其中包括6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想股票。但聯(lián)想只有4億美元現(xiàn)金，還要留出一部分來維持企業(yè)的

8、正常運營。于是聯(lián)想向巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行以及中國工商銀行貸款，獲得了6億美元5年期的國際銀團貸款。收購后，聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%，IBM18.9%，公眾流通股35.1%。聯(lián)想采用了混合支付