論析美日薪酬管理模式比較及中國的現(xiàn)實(shí)選擇論文

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1、論析美日薪酬管理模式比較及中國的現(xiàn)實(shí)選擇論文論文關(guān)鍵詞：薪酬管理模式；人力資源管理；美日比較論文摘要：美、日同是發(fā)達(dá)的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個(gè)最具典型的代表。本文從薪酬的外部競爭性、內(nèi)部一致性、激勵(lì)機(jī)制以及制度化方面進(jìn)行比較和分析美日兩國薪酬管理模式之間的差異，并指出中國企業(yè)在薪酬管理策略上的現(xiàn)實(shí)選擇。0引言美、日同是發(fā)達(dá)的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個(gè)最具典型的代表。美日兩國在國情、歷史傳統(tǒng)和文化基礎(chǔ)方面的迥然不同決定著其在薪酬管理方面的重大差異。美國的薪酬管理具有制度化、市場化和剛性的特征，注重以知識(shí)、技能及能力為主的薪酬模式。日本的薪酬管理則強(qiáng)

2、調(diào)群體而非個(gè)人的貢獻(xiàn)，采用的是年功序列制以及多樣化的福利的薪酬體系。因此，研究這兩個(gè)具有代表性的國家的薪酬管理模式，對我國企業(yè)具有重要的借鑒和啟示作用。1美、日兩國薪酬管理模式的比較1.1外部競爭性薪酬方面美國人崇尚個(gè)人主義.freel就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資”，這樣員工也會(huì)以身在一流公司而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其它公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象主要考慮以下幾個(gè)方面，第一、

3、基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);第二、與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè);第三、一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為美國企業(yè)吸引大批優(yōu)秀人才，這也是美國企業(yè)成功的一個(gè)重要因素。日本企業(yè)以人本管理理念而著名，企業(yè)在注重培養(yǎng)員工的主人翁思想的同時(shí)，也注重提高員工的基本技能和基本素質(zhì)的提高，注重員工潛能的開發(fā)。所以日本企業(yè)極其重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，形成完善的員工培訓(xùn)體系，再加上日本員工的低流動(dòng)性、高忠誠度，日本的勞動(dòng)力市場逐步內(nèi)部化，人員配置主要采用內(nèi)部選拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職

4、業(yè)的工作報(bào)酬差異很大。這種薪酬體系雖然有利于企業(yè)控制自己的成本，使企業(yè)能夠在創(chuàng)業(yè)階段或是危機(jī)階段適當(dāng)?shù)販p少員工薪酬，讓企業(yè)順利度過難關(guān)。但是在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)全球化的情況下，只是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策也難以吸引和留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)長期活力。1.2內(nèi)部一致性薪酬方面美國的薪酬分配十分注重個(gè)人業(yè)績和能力，而非其經(jīng)驗(yàn)和資歷。所以美國有70%的大型企業(yè)采用的是建立在個(gè)人業(yè)績、能力的基礎(chǔ)上業(yè)績工資計(jì)劃。以IBM公司為例，IBM公司已經(jīng)形成了極具特色的績效薪酬管理，而且已將這種績效薪酬管理發(fā)展成為高績效文化。在薪酬構(gòu)成方面沒有學(xué)歷工資和工齡工資，學(xué)歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證;每一位員

5、工薪酬漲幅有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃(PBC)。每位員工要制定一份PBC，然后按計(jì)劃執(zhí)行，年終根據(jù)PBC的完成情況進(jìn)行考核。主要是從三個(gè)方面進(jìn)行考核，第一是致勝。勝利是第一位，員工必需完成在PBC中制定的計(jì)劃，無論過程如何艱辛，達(dá)到目的是最重要的。第二是執(zhí)行。執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控，它反映員工的素質(zhì)和執(zhí)行能力要無止境修煉。第三，團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)員工之間的合作以及互相支持。最后按考核結(jié)果制定不同的個(gè)人薪酬計(jì)劃。此外美國公司內(nèi)部薪酬制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分析，公司在制定薪酬政策時(shí)，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的貢獻(xiàn)。在這種制度下，優(yōu)秀員工和落后員工、高層經(jīng)理和普

6、通員工之間的工資福利差別相當(dāng)大，充分體現(xiàn)個(gè)人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美國最大的365家企業(yè)首席執(zhí)行官年薪增長幅度高達(dá)6.30Io，其薪酬已超過普通員工的200多倍。日本在其家族企業(yè)文化的影響下，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的忠誠度。在薪酬管理上主要就是體現(xiàn)年功序列制度。年功序列制是以工齡以及學(xué)歷為基礎(chǔ)的。在這種薪酬制度下，一個(gè)員工的報(bào)酬主要是由他在公司服務(wù)的年限、進(jìn)人公司時(shí)的年齡和教育水平?jīng)Q定的。公司每年都要對上一年的工作成績進(jìn)行評價(jià)，實(shí)行對每個(gè)人的基本薪酬進(jìn)行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特別重視公平和合理的原則，強(qiáng)調(diào)員工的工作態(tài)度、進(jìn)取精神、與人合作的能力等，因而薪酬分配不是過

7、分關(guān)注個(gè)人業(yè)績，而是重視團(tuán)隊(duì)績效。1.3激勵(lì)薪酬方面美國企業(yè)為了激發(fā)員工的工作積極性，在薪酬管理往往是多采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，注重外在薪酬以滿足員工的高度物質(zhì)需求。企業(yè)重能力，不重資歷，采用以業(yè)績、能力為基礎(chǔ)的激勵(lì)薪酬體系。績效加薪和發(fā)放一次性獎(jiǎng)金或?qū)嵨锸瞧髽I(yè)最常采用的短期激勵(lì)手段。通常是在年度績效評價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價(jià)結(jié)果以及事前確定下來的績效加薪規(guī)則，決定員工在第二年的基本薪酬，績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)得到積累。一