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《淺析美日薪酬管理模式比較及中國的現(xiàn)實選擇》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、淺析美日薪酬管理模式比較及中國的現(xiàn)實選擇關(guān)鍵詞：薪酬管理模式；人力資源管理；美日比較摘要：美、日同是發(fā)達的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個最具典型的代表。本文從薪酬的外部競爭性、內(nèi)部一致性、激勵機制以及制度化方面進行比較和分析美日兩國薪酬管理模式之間的差異，并指出中國企業(yè)在薪酬管理策略上的現(xiàn)實選擇。 0引言美、日同是發(fā)達的資本主義國家，其薪酬管理模式是東西方管理中兩個最具典型的代表。美日兩國在國情、歷史傳統(tǒng)和文化基礎(chǔ)方面的迥然不同決定著其在薪酬管理方面的重大差異。美國的薪酬管理具有制度化、市場化和剛性的特征，注重以知識、技能及能力為主的薪酬模式。日本的薪酬管理則強調(diào)群體而非個
2、人的貢獻，采用的是年功序列制以及多樣化的福利的薪酬體系。因此，研究這兩個具有代表性的國家的薪酬管理模式，對我國企業(yè)具有重要的借鑒和啟示作用。 1美、日兩國薪酬管理模式的比較 外部競爭性薪酬方面美國人崇尚個人主義，要體現(xiàn)個人能力就必須通過公平的競爭，這形成美國完善而發(fā)達的市場經(jīng)濟體系。而美國人生活方式的高度流動性，使得其人員配置大多依賴外部勞動力市場。為了吸引到優(yōu)秀人才，美國的薪酬管理就不得不以市場為準(zhǔn)繩，注重薪酬的外部競爭性，形成了市場化的薪酬管理策略。在美國不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工，其報酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成為衡量一個企業(yè)優(yōu)劣的主要標(biāo)準(zhǔn)，同時也是決定著企業(yè)能否吸引到
3、最優(yōu)秀的人才。大多數(shù)美國知名企業(yè)的薪酬水平在市場上是處于領(lǐng)先地位的，世界電腦產(chǎn)業(yè)的霸主IBM就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資”，這樣員工也會以身在一流公司而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對工作充滿熱情。為確保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，首先就某些薪酬項目進行薪酬的市場調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其它公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象主要考慮以下幾個方面，第一、基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);第二、與IBM從事相同工作的人員的待遇進行比較，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè);第三、一些發(fā)展前景
4、比較好的企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為美國企業(yè)吸引大批優(yōu)秀人才，這也是美國企業(yè)成功的一個重要因素。日本企業(yè)以人本管理理念而著名，企業(yè)在注重培養(yǎng)員工的主人翁思想的同時，也注重提高員工的基本技能和基本素質(zhì)的提高，注重員工潛能的開發(fā)。所以日本企業(yè)極其重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，形成完善的員工培訓(xùn)體系，再加上日本員工的低流動性、高忠誠度，日本的勞動力市場逐步內(nèi)部化，人員配置主要采用內(nèi)部選拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的工作報酬差異很大。這種薪酬體系雖然有利于企業(yè)控制自己的成本，使企業(yè)能夠在創(chuàng)業(yè)階段或是危機階段適當(dāng)?shù)販p少員工薪酬，讓企業(yè)順利度過難關(guān)。但是在當(dāng)今市場經(jīng)
5、濟全球化的情況下，只是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的薪酬政策也難以吸引和留住優(yōu)秀人才，保持企業(yè)長期活力。 內(nèi)部一致性薪酬方面美國的薪酬分配十分注重個人業(yè)績和能力，而非其經(jīng)驗和資歷。所以美國有70%的大型企業(yè)采用的是建立在個人業(yè)績、能力的基礎(chǔ)上業(yè)績工資計劃。以IBM公司為例，IBM公司已經(jīng)形成了極具特色的績效薪酬管理，而且已將這種績效薪酬管理發(fā)展成為高績效文化。在薪酬構(gòu)成方面沒有學(xué)歷工資和工齡工資，學(xué)歷僅僅是求職的敲門磚，而不是獲得待遇的憑證;每一位員工薪酬漲幅有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，即個人業(yè)務(wù)承諾計劃(PBC)。每位員工要制定一份PBC，然后按計劃執(zhí)行，年終根據(jù)PBC的完成情況進行考核。主要是從三個方面進行
6、考核，第一是致勝。勝利是第一位，員工必需完成在PBC中制定的計劃，無論過程如何艱辛，達到目的是最重要的。第二是執(zhí)行。執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控，它反映員工的素質(zhì)和執(zhí)行能力要無止境修煉。第三，團隊精神。強調(diào)員工之間的合作以及互相支持。最后按考核結(jié)果制定不同的個人薪酬計劃。此外美國公司內(nèi)部薪酬制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分析，公司在制定薪酬政策時，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的貢獻。在這種制度下，優(yōu)秀員工和落后員工、高層經(jīng)理和普通員工之間的工資福利差別相當(dāng)大，充分體現(xiàn)個人至上、能力至上的宗旨。例如，XX年美國最大的365家企業(yè)首席執(zhí)行官年薪增長幅度高達，其薪酬已超過普通員工的200多倍。
7、日本在其家族企業(yè)文化的影響下，強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠度。在薪酬管理上主要就是體現(xiàn)年功序列制度。年功序列制是以工齡以及學(xué)歷為基礎(chǔ)的。在這種薪酬制度下，一個員工的報酬主要是由他在公司服務(wù)的年限、進人公司時的年齡和教育水平?jīng)Q定的。公司每年都要對上一年的工作成績進行評價，實行對每個人的基本薪酬進行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特別重視公平和合理的原則，強調(diào)員工的工作態(tài)度、進取精神、與人合作的能力等，因而薪酬分配不
