中信銀行西安分行支行經(jīng)營考評(píng)

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1、中信銀行西安分行支行經(jīng)營考評(píng)3中信西安分行經(jīng)營管理現(xiàn)狀與績效分析影響商業(yè)銀行績效的因素很多，有外部因素，如國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國家金融結(jié)構(gòu)等，更有銀行本身的發(fā)展?fàn)顩r。外部影響因素是商業(yè)銀行所要共同面對(duì)的，因而本文在此不再討論。本文采取慣用的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中哈佛學(xué)派的SCP模式，即結(jié)構(gòu)一行為一績效的分析方法對(duì)中信西安分行對(duì)支行的績效問題進(jìn)行分析。中信西安分行隸屬中信銀行總行，近年來堅(jiān)持改革發(fā)展，全面落實(shí)基礎(chǔ)，突出質(zhì)量效益，經(jīng)過全行員工的共同努力，取得了較好的成績，各項(xiàng)存貸款穩(wěn)步上升，資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高，不良貸款長期保持在低水平，經(jīng)營績效顯著提高，05年度、06年度年度連續(xù)被總行評(píng)為系

2、統(tǒng)內(nèi)“優(yōu)秀行”。但隨著規(guī)模的狀大和競(jìng)爭(zhēng)的加劇也存在許多問題，論文從中信西安分行目前的組織結(jié)構(gòu)、對(duì)支行經(jīng)營目標(biāo)考核方法、激勵(lì)措施及目前經(jīng)營績效等方面進(jìn)行分析。3．1中信西安分行組織結(jié)構(gòu)中信西安分行組織結(jié)構(gòu)沿襲股份制銀行分支行制，目前共有3個(gè)管理層次，第一層為分行，第二層為各相關(guān)職能部室，第三層為支行。組織結(jié)構(gòu)基本屬于直線職能制，具有直線職能制的優(yōu)點(diǎn)，便于發(fā)揮各職能部門的作用，符合銀行專業(yè)分工細(xì)致的特點(diǎn)，同時(shí)也有許多缺點(diǎn)，例如，多頭領(lǐng)導(dǎo)，但事無巨細(xì)均由分行行長一人拍板定案、由于分行管理輻度過大，造成管理效率較低等。目前的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀制約著中信西安分行經(jīng)營績效的迅速提高，加大了多重委

3、托代理道德風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)督難度。首先，中信西安分行分行機(jī)關(guān)內(nèi)部部門較多，共9個(gè)部門，每個(gè)支行包括行長一人，副行長1人，行長助理1人，部室經(jīng)理3．4人等。業(yè)務(wù)信息實(shí)行逐層匯總制，匯總路線：支行——分行管理部門一分行行長，由于管理中決策權(quán)高度集中，往往造成支行層面直接向分行行長提供信息，極易造成管理部門職能架空、無法發(fā)揮管理職能，而伴隨隨著分行規(guī)模的擴(kuò)大，行長經(jīng)常顧此失彼，而管理部門又無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而降低了管理效率。其次，由于分行部門之間缺乏信息溝通和交流，信息傳遞系統(tǒng)不完善，造成需要信息資料各自向支行伸手，致使支行多頭報(bào)送統(tǒng)計(jì)報(bào)表和調(diào)查資料，加大了支行的重復(fù)勞動(dòng)，造成了不必要的

4、人、財(cái)、物的浪費(fèi)。加之由于信息匯總淡化了個(gè)體差異，不對(duì)稱的信息使上級(jí)行很難掌握經(jīng)營單位個(gè)體發(fā)展動(dòng)態(tài)。根據(jù)委托代理理論，在任何委托代理關(guān)系中，都存在道德風(fēng)險(xiǎn)和監(jiān)督激勵(lì)問題，委托代理中的道德風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)槲腥撕痛砣酥g存在信息不對(duì)稱問題，而信息不對(duì)稱是客觀存在的。經(jīng)濟(jì)學(xué)上用于解決道德風(fēng)險(xiǎn)問題有兩種方法：一是設(shè)計(jì)并實(shí)施科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，這主要是指薪酬設(shè)計(jì)、業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制旨在信息不對(duì)稱，監(jiān)督困難的情況下引導(dǎo)代理人，使其行為符合委托人的利益。二是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，成熟運(yùn)作和職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)將使得委托人選擇代理人時(shí)可以優(yōu)中選優(yōu)，使得代理人對(duì)工作精益求精。但目前成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)尚未

5、形成，對(duì)于并不具有完整法人意義的中信西安分行來說，設(shè)置科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制約束代理人的行為比較可行，另外，對(duì)于中信西安分行目前急需的經(jīng)營管理人才實(shí)行對(duì)外招聘制度，適當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，借助外腦，可以弱化內(nèi)部人控制。3．2中信西安分行對(duì)支行經(jīng)營目標(biāo)考核方法中信西安分行目前實(shí)行了支行行長經(jīng)營目標(biāo)考核辦法，作為基本的經(jīng)營績效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各支行及分行整體經(jīng)營目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并取得了顯著效果，現(xiàn)將具體考核對(duì)象及指標(biāo)進(jìn)行具體分析。3．2．1考核對(duì)象與考核職能部門本考核辦法考核各支行全體員工和領(lǐng)導(dǎo)班子完成年度經(jīng)營目標(biāo)情況。各支行考核任務(wù)及完成任務(wù)情況匯總后即可獲得中信西安分行整體考核結(jié)果。經(jīng)營

6、目標(biāo)落實(shí)采取《目標(biāo)責(zé)任書》形式，由支行行長與分行行長簽訂確立，當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)考核自當(dāng)年1月1日起至12月31日至。分行成立經(jīng)營目標(biāo)考評(píng)委員會(huì)，其主要職責(zé)是審定考核辦法、審定獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。考評(píng)委員會(huì)下設(shè)辦公室，具體負(fù)責(zé)經(jīng)營指標(biāo)的綜合考核、監(jiān)測(cè)工作，協(xié)調(diào)各責(zé)任部門工作。3．2．2考核指標(biāo)體系中信西安分行支行行長經(jīng)營目標(biāo)考核指標(biāo)分主體指標(biāo)、鼓勵(lì)指標(biāo)和否定指標(biāo)共三類二十二項(xiàng)指標(biāo)，主體指標(biāo)基礎(chǔ)分為1000分，其中存款指標(biāo)500分，利息指標(biāo)300分，資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)100分，資金管理指標(biāo)100分；鼓勵(lì)指標(biāo)130分，否定指標(biāo)240分。考核指標(biāo)體系圖3。l所示：3．2．3考核指標(biāo)設(shè)置存在的缺陷中信西安分

7、行目前的考核指標(biāo)在設(shè)置上存在缺陷，僅簡(jiǎn)單的將總行的考核指標(biāo)層層分解，下達(dá)給基層銀行。由于總行在考核指標(biāo)及制度設(shè)計(jì)上存在許多不合理因素，設(shè)置目標(biāo)較多，往往是多目標(biāo)導(dǎo)致整體目標(biāo)不明確，導(dǎo)致信息不對(duì)稱，指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)，具體表現(xiàn)為：a．考核指標(biāo)設(shè)置上，缺乏反映利潤率的具體指標(biāo)由于中信西安分行現(xiàn)行考核體系是以各管理部門為中心設(shè)置的，各部門從支行兌現(xiàn)金額自身分管的部門業(yè)務(wù)出發(fā)進(jìn)行考評(píng)，因而割裂了資產(chǎn)、負(fù)債、效益之間的內(nèi)在聯(lián)系，只顧規(guī)模的擴(kuò)張，支行趁機(jī)東拆西補(bǔ)，弄虛作假，造成同一指標(biāo)在不同業(yè)務(wù)部門