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《論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇摘要：企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的研究不僅具有理論意義，實(shí)踐性也非常強(qiáng)，對現(xiàn)實(shí)中的集團(tuán)經(jīng)營有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。在深入介紹企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的基本內(nèi)容的前提下，分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容、三種模式及其選擇標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；模式中圖分類號：F23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2012）180109011企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本內(nèi)容7企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制包括：財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度與財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)方面。作為財(cái)務(wù)組織制度，它需解決的基本問題有三個(gè)：第一是設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)；第二是定位各階層財(cái)務(wù)組織的職責(zé)；第三是設(shè)定財(cái)務(wù)管理組
2、織機(jī)構(gòu)的人員。財(cái)務(wù)決策的管理權(quán)限歷來都是企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)方面都關(guān)注的首要問題，主要是因?yàn)樗c各自的切身利益有直接的關(guān)系，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，財(cái)務(wù)決策制度的研究基本點(diǎn)就是如何來劃分且界定各利益主體與各個(gè)階層的財(cái)務(wù)管理組織的決策管理權(quán)限。財(cái)務(wù)控制制度則是總部在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)、規(guī)范與監(jiān)督指導(dǎo)等各個(gè)方面和各個(gè)利益主體以及階層組織的理財(cái)行為，是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的資源配置秩序且高效的建立財(cái)務(wù)控制體系。2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的基本類型作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制主要是為了財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效性的實(shí)現(xiàn)，且基于企業(yè)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略以及管理目標(biāo)、規(guī)范和督導(dǎo)各方面的利益主體與各個(gè)階層的
3、管理組織理財(cái)行為來建立的財(cái)務(wù)體制方式，是為了明確集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)財(cái)務(wù)階層的財(cái)務(wù)權(quán)限與責(zé)任及利益的制度，它的核心問題在于怎樣配置財(cái)務(wù)的管理權(quán)限，作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制大致分為如下三種模式：第一種：集權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是重大的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在母公司，子公司受母公司的嚴(yán)格控制與統(tǒng)一管理。在此種情況下，集權(quán)管理指的是資產(chǎn)管理權(quán)的集中，除了包括決策權(quán)意外，還包括企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)以及一部分的業(yè)務(wù)控制權(quán)。對與子公司的籌資與投資及利潤分配，還有財(cái)務(wù)總監(jiān)的任免和費(fèi)用開支與工資獎(jiǎng)金分配都是由母公司來集中的管理的。第二種：分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是大部分重大決策權(quán)都集中在子公司當(dāng)中，子公
4、司受母公司間接地管理。在這種模式下，母公司僅僅保留關(guān)于子公司的重大事務(wù)決策權(quán)以及審批權(quán)，至于日常的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)仍然歸子公司管理，分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制通過董事會和監(jiān)事會的參與來加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)決策控制。7第三種：混合型的財(cái)務(wù)體制模式，主要指的是將適度的集權(quán)與適度的分權(quán)這二者很好的結(jié)合，各個(gè)決策機(jī)構(gòu)各司其職，分別掌控不同層級的決策權(quán)限，混合型的財(cái)務(wù)體制模式在一定程度上克服了集權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式與分權(quán)型的財(cái)務(wù)體制模式的缺陷，不僅僅可以發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)職能的調(diào)控作用，調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，也可以有效的控制企業(yè)經(jīng)營者與子公司的風(fēng)險(xiǎn)，能逐步的適應(yīng)擴(kuò)大的組織規(guī)模與下移的信息中心的發(fā)展趨勢
5、，所以說，這種模式是許多的集團(tuán)公司所追求的財(cái)務(wù)管理體制目標(biāo)，同時(shí)也是國際上大公司的管理體制主流。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下的組織架構(gòu)3.1集權(quán)職能制(U型結(jié)構(gòu))集權(quán)職能制模式指的是由于企業(yè)的集團(tuán)管理工作適應(yīng)于直線職能的管理結(jié)構(gòu)，由此而形成的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集權(quán)的職能制指的是企業(yè)集團(tuán)在形成的初期或者是單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)較常采用的財(cái)務(wù)體制模式，子公司的項(xiàng)目決策由母公司來進(jìn)行，并核定項(xiàng)目資金的所需經(jīng)費(fèi)與流動(dòng)資金限額，這些資金與限額都由母公司調(diào)撥，最后再由公司的總財(cái)會部門來核算總部費(fèi)用并匯總公司的成本費(fèi)用，統(tǒng)一的進(jìn)行稅務(wù)的處理。3.2財(cái)務(wù)控制型(H型)模式7財(cái)務(wù)控制型（H型）的集團(tuán)組織，其
6、集團(tuán)主要由控股公司對下級公司來進(jìn)行控股，從而形成很多個(gè)二級控股公司或者主體，與此同時(shí)，二級公司或者主體對它的更下一級經(jīng)營實(shí)體進(jìn)行控制，以形成第三級控制主體，由于資本控制具有傳遞性的特點(diǎn)，所以就自發(fā)形成了它的控制機(jī)制，即第一級控股公司對低一層經(jīng)營實(shí)體的資本控制，發(fā)揮資本控制資產(chǎn)的天然控制力。3.3戰(zhàn)略控制型(M型)結(jié)構(gòu)該模式下，集團(tuán)公司成為戰(zhàn)略籌劃者，所要從事的工作主要有以下幾個(gè)方面：制定整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃；按照各事業(yè)部制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃，同時(shí)整合集團(tuán)公司可供利用的全部資源，按照最優(yōu)化原則對各事業(yè)部門進(jìn)行資源調(diào)配；按期對各個(gè)部門進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。在具體架構(gòu)上，整個(gè)集團(tuán)公司和下屬的各個(gè)事業(yè)
7、部都是M型結(jié)構(gòu)，集團(tuán)體系內(nèi)的各個(gè)事業(yè)部雖然不是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，但是被賦予了較大的自主經(jīng)營權(quán)，可以進(jìn)行獨(dú)立核算。各個(gè)事業(yè)部與集團(tuán)公司之間是比較單純的行政管理關(guān)系。4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問題4.1財(cái)務(wù)組織以及決策體制的僵化7我國企業(yè)集團(tuán)大多數(shù)由行政性公司或者工廠演變而來，雖然經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展，各類組織已經(jīng)比較完善，但是尚沒有完全建立起適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的組織體系，具體到財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，還有很多集團(tuán)公司財(cái)務(wù)與會計(jì)不分家，而財(cái)務(wù)管理的職能一直被弱化了，無法發(fā)揮其真正意義上的管理的職能。也正是因?yàn)?/p>
