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《建設銀行甘肅省分行員工績效管理優(yōu)化》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、建設銀行甘肅省分行員工績效管理優(yōu)化三、建設銀行甘肅省分行績效管理問題分析(一）建設銀行甘肅省分行績效管理現(xiàn)狀中國建設銀行成立于1954年10月1日。自成立至今，經(jīng)歷了三個階段，第一階段為經(jīng)辦國家財政撥款時期(1954年一80年代中期)。第二階段為國家專業(yè)銀行時期(80年代中期一1994年)。第三階段為國有商業(yè)銀行時期(1994年一現(xiàn)在)。經(jīng)過近50多年的改革與發(fā)展，建設銀行已經(jīng)具備了參與國內(nèi)外市場競爭的實力。尤其是2004年9月15円，中央?yún)R金投資有限責任公司、中國建銀投資有限責任公司、國家電網(wǎng)公司、上海^?鋼集團公司和中國長江電力股份有限公司在京召開會議，決議共同發(fā)起設立中國建設銀
2、行股份有限公司。2005年和2007年在香港聯(lián)合交易所與上海證券交易所上市。中國建設銀行由國有獨資商業(yè)銀行改制為國家控股的股份制商業(yè)銀行，成為原四大國有商業(yè)銀行中第一家成功上市的商業(yè)銀行。中國建設銀行甘肅省分行作為中國建設銀行的一級分支機構，至2012年末，存款余額為1596億元，貸款余額為711億元，中間業(yè)務收入8.98億元。全轄分支機構近300個，直管二級分支機構22個。目前建設銀行甘肅省分行正處于績效考評向績效管理的過渡階段，績效評估方式分兩個層面：第一個層面是對員工的考評。員工按級別又分成兩大序列：一般員工序列和中層管理人員序列。主要采取的是“360度反饋法”。一般員工序列在
3、部門內(nèi)采取自評、互評、上級評議三種形式，首先聽取被管理者的個人述職報告，然后按照統(tǒng)一的管理內(nèi)容分別由有權管理人評定，相關部門按有權管理人的評分權重匯總。具體實施如下：每年年底成立由行長室及人力資源管理部門相關人員組成的管理小組，對全體員工統(tǒng)一按“德”（包括紀律性、責任感和積極性)、“能”（包括操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力等)、“勤”（包括積極性、主動性、創(chuàng)造性、努力程度及出勤率)、“績”（包括工作方法、服務意識、管理目標完成率、工作質(zhì)量)等四個方面進行績效考評和評定。中層管理人員序列的管理形式與一般員工序列基本沒有區(qū)別，只是有權管理人和匯總
4、權重不同而己。上級領導與同級員工對被管理者的評分權重占比為7:3。考評結束后，由考核管理領導小組組織根據(jù)得分排序按照不超過30%的比例確定管理結果為優(yōu)秀的人選，結合被管理人n常工作表現(xiàn)，各部門自行確定其他檔次人員。管理結果被評定為優(yōu)秀檔次的員工，在發(fā)放下一年度薪資的時候予以相應的上浮，在晉升崗位職務時予以加分：管理結果被評定為稱職及以上檔次，作為員工續(xù)聘或晉升崗位職務和績效分配的基本條件；管理結果被評定為基本稱職檔次的員工，對其誡勉教育或安排其離崗培訓：管理結果被評定為不稱職檔次的員工，解聘或降低其職務。解聘職務后，員工未獲得新的工作崗位，實行待崗：符合解除或終止勞動合同條件的，銀行
5、與其解除或終止勞動合同。另一個層面是對高管人員的績效評估采取經(jīng)濟增加值法和關鍵績效指標法相結合的方式。按照相應的權重算出總分，進行全省高管人員大排名，與年終獎金掛鉤。對于第一年排在倒數(shù)的高管人員進行問責，連續(xù)兩年在問責方陣的高管人員要進行降職。以上績效考評體系從體系設計的本身來看，還是比較嚴謹和全面的，從實施的效果來看，全行的業(yè)務發(fā)展和經(jīng)營效益有了一定程度的提高，分配結構也有了一定調(diào)整，但由于績效考評體系本身的不足和推進過程中的種種原因，其實行效果與設計之初的預期效果還是存在較大差距，主要有：1.總行每年都要與各支行和各職能部門簽訂責任書，并根據(jù)年底目標完成情況兌現(xiàn)獎金。但到年底往往
6、是各支行和職能部門的績效目標完成都很好，而全行整體的績效卻不是很好。2.—些中層管理者和員工對管理的態(tài)度還不夠認真，管理在一定程度上流于形式，管理結果的好與壞沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。3.—方面各級管理者都認同績效管理工作的重要性，另一方面績效管理工作在具體推行過程中總是遇到障礙，而這種障礙往往又主要來自于各級管理者。4.干部、員工普遍認為管理指標體系過于復雜，致使在實際操作上難以實現(xiàn)。5.績效管理實際上僅僅成為了獎金分配的手段。(二）建設銀行甘肅省分行績效管理存在的問題建設銀行甘肅省分行的績效管理還只是處于起步階段，特別是績效評估方法的應用上掌握不夠深入，考評的標準不夠完善，未能實現(xiàn)把
7、人作為戰(zhàn)略資源進行管理，其存在的問題體現(xiàn)在如下幾個方面：1、對績效管理在認識上存在誤區(qū)當前，績效管理在國內(nèi)商業(yè)銀行尚屬正在探索的新領域，雖然大多數(shù)管理者都已認識到績效管理的重要性，但對績效管理的認識還存在著較大的偏差。商業(yè)銀行要全面實施績效管理，首先必須樹立正確的績效管理理念，糾正思想上的片面認識。從總體上看，主要存在以下三個方面的誤區(qū)：(1)將績效管理等同于績效考評我行在人力績效管理的實際工作中，部分領導干部往往認為設計了績效考評表，量化了考評指標，確立
