海爾集團(tuán)自主經(jīng)營體管理模式案例

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1、海爾集團(tuán)自主經(jīng)營體管理模式案例3自主經(jīng)營體的產(chǎn)生背景3.1國外企業(yè)自主經(jīng)營管理模式的盛行與成功案例20世紀(jì)60年代以來，自主管理模式在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中迅速發(fā)展。1987年，在《財(cái)富》評(píng)出的1000強(qiáng)企業(yè)中，有28％的企業(yè)采用了一定形式的自主管理；1993年這一比例上升到68％，1996年則達(dá)到78％[26]。目前，自主管理的應(yīng)用在西方國家的應(yīng)用已經(jīng)較為普遍，涵蓋了采掘業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等眾多企業(yè)。[27]這其中以日本的阿米巴經(jīng)營和美國的全食超市最為典型。3.1.1阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫首先在京瓷試驗(yàn)并推廣的，被譽(yù)為其成功的兩大支柱之一。目前,日本已有超過300家的企業(yè)，這其

2、中包括幾乎所有的日企世界500強(qiáng)企業(yè)，都采用了不同水準(zhǔn)的“阿米巴經(jīng)營”[28]。稻盛和夫自京瓷創(chuàng)立就事必躬親企業(yè)的各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步發(fā)展而感到力不從心，因而想到“阿米巴”這種全員自主經(jīng)營管理的方式。阿米巴經(jīng)營，就是根據(jù)不同的產(chǎn)品、工序和市場，將企業(yè)劃分成許多以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心的小團(tuán)體，自行制訂計(jì)劃，包括每一位一線員工在內(nèi)全員參與，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營。另外，阿米巴可以隨不同情況變化而隨意分拆重新組合，具有適應(yīng)環(huán)境的靈活性。這樣“阿米巴經(jīng)營”按市場驅(qū)動(dòng)方式把“大企業(yè)化小”,使組織以最快的速度對(duì)市場變化進(jìn)行反應(yīng)。在縱向管理上，“阿米巴經(jīng)營”依靠的是價(jià)值觀的協(xié)調(diào)一致。稻

3、盛和夫在企業(yè)里宣揚(yáng)“敬天愛人”的價(jià)值觀和經(jīng)營哲學(xué)，并確保全體員工都認(rèn)同和擁有這種哲學(xué)思想。通過精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理機(jī)制和透明的經(jīng)營原則，全體成員清晰地了解每個(gè)部門的經(jīng)營狀況，并付出智慧和努力來共同完成目標(biāo)。通過“阿米巴經(jīng)營”，組織確立了與市場掛鉤的部門核算制度，培養(yǎng)了具有經(jīng)營者意識(shí)的人才，并實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營?！鞍⒚装徒?jīng)營”與“自主經(jīng)營體”有相似性，也有不同。“阿米巴經(jīng)營”的哲學(xué)基礎(chǔ)是稻盛和夫倡導(dǎo)和實(shí)踐的“敬天愛人”哲學(xué)思想；“自主經(jīng)營體”模式是海爾通過對(duì)二十多年來自身管理實(shí)踐的總結(jié),基于本國民族性而探索出來的，可以看作是“阿米巴經(jīng)營”在中國的變形。3.1.2美國全食超市“

4、全食食品超市”(WholeFoodsMarket)是美國最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，擁有265家分店和5.4萬名員工，它是在美國按單位面積計(jì)算，盈利最高的食品零售商。全食為員工提供了一個(gè)自由決策、共同利益驅(qū)動(dòng)、市場化激發(fā)競爭的自治平臺(tái)。員工之間在公司內(nèi)部更像是社團(tuán)關(guān)系而非科層關(guān)系。全食超市的“獨(dú)立宣言”闡述了自己的使命：“全食是一個(gè)為其他人創(chuàng)造價(jià)值而共同努力工作的社團(tuán)?！比呈称烦械幕A(chǔ)組織單元不是門店，而是被賦予高度自治權(quán)的團(tuán)隊(duì)。突破性的分權(quán)管理精神貫穿其經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)全食門店均由大約8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都擁有包括商品選擇陳列、定價(jià)、促銷策略、人員招聘等所有核心經(jīng)營

5、的自由決策權(quán)。在充分高度授權(quán)的同時(shí)，員工也承擔(dān)著高度的責(zé)任，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤中心一樣運(yùn)作，員工自我掌控并決定自身的成敗。全食規(guī)定了經(jīng)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的公開的制度，以滿足了一線員工制定采購和定價(jià)策略等決策的需要。比如每天每個(gè)門店的銷售狀況、銷售利潤、各團(tuán)隊(duì)的銷售績效、產(chǎn)品成本等信息全部公開。這些數(shù)據(jù)的公開，推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)之間的競爭。自治權(quán)和責(zé)任感的緊密聯(lián)系，提高了職員的士氣，減少了科層控制的必要。通過這種基于信任、公平、共同目標(biāo)的管理模式，全食超市在似乎是最不可能引入管理創(chuàng)新的零售領(lǐng)域，創(chuàng)造了奇跡。3.2海爾集團(tuán)自主經(jīng)營機(jī)制探索的經(jīng)驗(yàn)積累海爾自主經(jīng)營體不是一蹴而就的，是在二十多年自主經(jīng)營

6、機(jī)制探索的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。海爾從創(chuàng)業(yè)伊始就一直在積極探索自主經(jīng)營機(jī)制，希望打造一種商業(yè)模式，建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制[31]，讓員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出，讓企業(yè)變成一種自組織，能夠自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。從起步階段探索的“班前會(huì)”、“員工命名創(chuàng)新”、“自主管理班組”、“25分鐘班長”，到上世紀(jì)九十年代，試點(diǎn)推行“SBU”、“MMC”，再到目前的“自主經(jīng)營體”，在管理理論和實(shí)踐的過程中，盡管遇到了很多困難、很多挫折，但探索自主經(jīng)營的思路沒有改變。上世紀(jì)八十年代，海爾起步探索自主管理的方式是“員工命名創(chuàng)新”和“自主管理班組”?！皢T工命名創(chuàng)新”是激發(fā)員工個(gè)體的自主

7、創(chuàng)新意識(shí)，如“啟明焊槍”、“曉玲扳手”等。同時(shí)實(shí)行從合格班組、信得過班組、免檢班組，到自主21管理班組的“班組升級(jí)”制度，激發(fā)員工以團(tuán)隊(duì)為核心的自主創(chuàng)新意識(shí)。后來，這個(gè)方法也遇到了問題。當(dāng)市場供大于求時(shí)，產(chǎn)品僅僅質(zhì)量好還不行，產(chǎn)品的性能、設(shè)計(jì)、成本很多問題必須和市場掛鉤。于是海爾進(jìn)一步提出“讓每個(gè)人成為面對(duì)市場的SBU”，就是每一個(gè)人都變成能給企業(yè)盈利的一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位，員工不單單只是立足于自己的崗位，要站在企業(yè)的角度去開展工作，同時(shí)要求每一個(gè)人都充分發(fā)揮自己的主觀能