醫(yī)院績效管理淺析

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1、醫(yī)院績效管理淺析【摘要】目的及時掌握各級經(jīng)濟管理質(zhì)量管理等方面的實際問題，方法：逐級考核目標(biāo)管理法，強制分配法等管理方法、以績效改進為中心組織實施，對員工進行公平、公正、客觀的績效考核。結(jié)果：起到教育培訓(xùn)、保證組織目標(biāo)的實施、促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，增強管理效能揭開的提高員工業(yè)績，市場競爭得到提升發(fā)展。結(jié)論：在醫(yī)院中實施績效管理是積極的是新時期一個科學(xué)高效的管理模式?！　　　‰S著市場經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)的競爭日益激烈，績效工資與績效管理如何進行有機的結(jié)合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題　　1績效工資的概況　　醫(yī)院績效管理淺析【摘要】目的及時掌握各級經(jīng)濟管理質(zhì)

2、量管理等方面的實際問題，方法：逐級考核目標(biāo)管理法，強制分配法等管理方法、以績效改進為中心組織實施，對員工進行公平、公正、客觀的績效考核。結(jié)果：起到教育培訓(xùn)、保證組織目標(biāo)的實施、促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，增強管理效能揭開的提高員工業(yè)績，市場競爭得到提升發(fā)展。結(jié)論：在醫(yī)院中實施績效管理是積極的是新時期一個科學(xué)高效的管理模式?！　　　‰S著市場經(jīng)濟的發(fā)展，醫(yī)療行業(yè)的競爭日益激烈，績效工資與績效管理如何進行有機的結(jié)合，是每一個醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問題　　1績效工資的概況　　提高對績效管理的認識績效管理對醫(yī)院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行合

3、理公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員，特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視[1]，績效工資的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定是依據(jù)各部門各崗位的實際情況，既要具有挑戰(zhàn)性、又要有科學(xué)性方案制過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置，培訓(xùn)等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵的作用?！　嵭锌冃ЧべY的制定根據(jù)科室的工作性質(zhì)確定分配方式，體現(xiàn)一流人才，一流來績，一流報酬，形成多階級式分配結(jié)構(gòu)，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一

4、并納入分配因素確定績效工資。實行綜合目標(biāo)管理制，健全各項考核制度，實行質(zhì)量否決堅持有激勵和有約束，量效掛鉤的分配原則。非業(yè)務(wù)部門等崗位，按照責(zé)任大小，服務(wù)好壞，和工作量多少來進行任務(wù)考核?！　?試行年薪制原則　　根據(jù)科室工作量及人個工資級別設(shè)立年薪，平均按實際數(shù)計數(shù)的比例發(fā)放每季度，考核后兌現(xiàn)剩余部分，對年終各項考核成績優(yōu)秀的科室負責(zé)人，實行一次性提成獎勵，半年考核后對年薪制科室適當(dāng)調(diào)整。　　績效工資考核方法醫(yī)院醫(yī)技、護、行管后勤等在同系列中的同系列中的不同崗位分別設(shè)立崗位質(zhì)控目標(biāo)考核，按月進行考核。醫(yī)生以醫(yī)生組為基本核算單位，護士以護理單元為基本核算單位，分開核算

5、各自獨立分配，護理單元必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病的要求，病區(qū)收治病人所發(fā)生的工作量按照醫(yī)生和護士各自的標(biāo)準(zhǔn)和工作業(yè)績分別統(tǒng)計，核算分配?！　】冃Э己说膬?nèi)容，個人評分表項包括，科室、姓名、級別、考核時間、評定分數(shù)、考核說明、個人意見、審核人簽名。管理人員基本考核內(nèi)容包括：組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃能力、人力資源管理、控制、工作績效、協(xié)調(diào)溝通、責(zé)任感、創(chuàng)新發(fā)展、特殊貢獻加分項目?？己嘶緝?nèi)容包括：基本素質(zhì)、工作知識和技能、主動性和責(zé)任感、組織紀(jì)律、工作績效、合作性與創(chuàng)新性。根據(jù)質(zhì)控考核指標(biāo)，逐級考核上報，堅持質(zhì)量否決、量效掛鉤，每月將考核分直接與人個績效掛鉤。　　績效考核

6、的實施單一的崗位工資，只能反映不同崗位勞動的差別，無法反映不同素質(zhì)員工在同一崗位上的勞動差別?？冃ЧべY作為一種業(yè)績工資,可以較好地解決這個問題，它體現(xiàn)在這一部分工資與員工個人的業(yè)績、部門業(yè)績以及醫(yī)院業(yè)績相結(jié)合，從而進一步加強了薪酬分配的競爭和激勵作用。醫(yī)院根據(jù)績效考核的結(jié)果將績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員工的個人考核結(jié)果再發(fā)放至個人。對具體的崗位類別來說，崗位績效工資中的每個工資單元的比例可以不同。如果某個單元的比重占了整體收入的主體部分，薪酬模式就相應(yīng)的發(fā)生了變化。如對醫(yī)院高級經(jīng)營管理者來說，同樣可以實施崗位績效工資制度，但績效付酬的比例可以加大。當(dāng)浮動收入超過

7、固定收入時，這類崗位的薪酬模式已經(jīng)是以績效為主了，盡管也可以叫做崗位績效工資[2]。因此，對該類管理者而言，年薪制可能是更合乎邏輯的稱謂。對一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入。對一般管理人員，浮動部分應(yīng)占較小的比重。對醫(yī)療或?qū)I(yè)技術(shù)崗位，可以根據(jù)技術(shù)崗位的具體工作性質(zhì)，采用技能工資或者崗位績效工資模式?！　?討論　　通過績效考核分析，有工作崗位職責(zé)落實不清、職責(zé)不到位的情況，根據(jù)績效情況的反饋，按照各崗位工作人員工作職責(zé)，要求人人簽署崗位承諾書，以完成崗位職責(zé)作為績效考核之一重要考核內(nèi)容，崗位職責(zé)中員工的質(zhì)量是關(guān)鍵點，將崗位職責(zé)落實到績效考核中后，