某著名咨詢公司-佳寶乳業(yè)-組織診斷報告

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1、濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司組織診斷報告2003年10月14目錄1．組織設(shè)計(jì)的原則11.1目標(biāo)統(tǒng)一原則11.2精干高效原則11.3專業(yè)化分工原則11.4統(tǒng)一指揮的原則21.5責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則21.6集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則21.7組織彈性原則21.8執(zhí)行和監(jiān)督分離原則32．核心業(yè)務(wù)價值鏈分析41.1價值鏈分析法的基本原理41.2佳寶公司的核心價值鏈分析53．佳寶公司當(dāng)前的主要組織問題診斷與分析73.1部門職能診斷和分析83.2管理層次與幅度診斷和分析93.3組織職權(quán)診斷和分析93.4內(nèi)部溝通及橫向聯(lián)系診斷和分析103.5組

2、織控制診斷和分析113.6業(yè)務(wù)流程診斷和分析124.組織問題診斷總結(jié)與建議1514濟(jì)南佳寶乳業(yè)有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷1．組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的目的是為了保證企業(yè)核心價值活動的順利開展，保證由核心價值活動連接形成的價值鏈能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而使企業(yè)價值增值。要想使企業(yè)能有效地履行組織職能，進(jìn)行組織工作，就必須遵守現(xiàn)代組織的基本原則。1.1目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實(shí)現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，并為目標(biāo)的

3、實(shí)現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇，要開拓新的市場，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機(jī)構(gòu)。1.2精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實(shí)現(xiàn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機(jī)構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。此外，加強(qiáng)組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實(shí)現(xiàn)組織精干和高效運(yùn)轉(zhuǎn)。1.3專業(yè)化分工原則14在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部

4、門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應(yīng)明確具體，把工作落實(shí)到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練性的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。但同時，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細(xì)，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強(qiáng)調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。1.4統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)

5、從最高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報工作，不應(yīng)越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進(jìn)而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。1.5責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進(jìn)行正常運(yùn)轉(zhuǎn)的先覺條件。每個崗位的責(zé)任與權(quán)力必

6、須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運(yùn)用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，人們往往不愿去做利益小而責(zé)任大的工作，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。1.6集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則這是處理企業(yè)內(nèi)部上下級分工關(guān)系的中心問題，集權(quán)和分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，兩者不可偏廢。集權(quán)與分權(quán)的分

7、寸把握標(biāo)準(zhǔn)就是確保組織的協(xié)作順暢。集權(quán)與分權(quán)的程度要與企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段相適應(yīng)。企業(yè)規(guī)模小、結(jié)構(gòu)簡單，處在初期積累的階段，充分集權(quán)可使企業(yè)管理者高效地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)快速靈活地創(chuàng)造價值和利潤；企業(yè)規(guī)模增大、組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，企業(yè)處于鞏固拓展階段，則需進(jìn)行適當(dāng)分權(quán)，提高中層決策力和靈活適應(yīng)能力，減輕上層的領(lǐng)導(dǎo)決策壓力，避免集權(quán)決策可能帶來的整體風(fēng)險。1.7組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制應(yīng)具備必要的穩(wěn)定性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織還

8、要能根據(jù)需要適時進(jìn)行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。141.8執(zhí)行和監(jiān)督分離原則企業(yè)管理中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，才能保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實(shí)際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。142．核心業(yè)務(wù)價值鏈