資本運(yùn)作下的創(chuàng)新管理模式

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1、資本運(yùn)作下的創(chuàng)新管理模式?2002-10-1515:36:00???粵港信息日?qǐng)?bào)???　　‘海南航空的發(fā)展是資本運(yùn)作的成功典范，成功的背后一方面是它抓住了資本市場(chǎng)的每一次機(jī)會(huì)，但更重要的是到位的管理模式。’　　企業(yè)最基本的目標(biāo)是股東財(cái)富或企業(yè)總價(jià)值最大化。它通過獲利水平和利潤(rùn)指標(biāo)反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。不少企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境甚至破產(chǎn)并非因?yàn)橘Y不抵債，也不一定與經(jīng)營(yíng)虧損相關(guān)，只是由于資金周轉(zhuǎn)不靈、現(xiàn)金流量分布與債務(wù)到期結(jié)構(gòu)分布不均衡等原因暫時(shí)不能償還到期債務(wù)，真所謂“一文錢逼死英雄漢”?！　。保梗梗赌赀M(jìn)入全球５０

2、０強(qiáng)之列的香港百富勤公司，１９９８年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，１０年輝煌毀于一旦；珠海巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時(shí)賣樓花所形成的４０００萬元人民幣債務(wù)。　　同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財(cái)務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營(yíng)能力突顯高低。因此，利潤(rùn)或是企業(yè)總價(jià)值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價(jià)值的可實(shí)現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。企業(yè)應(yīng)把利潤(rùn)和現(xiàn)金放在同等重要的位置，企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應(yīng)的成長(zhǎng)速度，同時(shí)要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運(yùn)營(yíng)和應(yīng)付突發(fā)事件的需要，并

3、提高資金管理水準(zhǔn)，確保資金的流動(dòng)性和安全性。　　海航是資本運(yùn)作和高負(fù)債發(fā)展的典型，從當(dāng)年１０００萬元起家，發(fā)展到現(xiàn)在擁有總資產(chǎn)過百億，大小飛機(jī)逾６０架，的確是個(gè)奇跡。１９９０年，陳峰奉命組建海南航空公司。他手上只有海南省政府撥給的１０００萬元人民幣，在海南炒炒房地產(chǎn)還馬馬虎虎，搞航空公司連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買不起。海航憑借當(dāng)時(shí)海南大特區(qū)以及航空企業(yè)的壟斷概念，３個(gè)月就募集了２．５億元的股本金。陳峰十下華爾街“講故事”圈錢，促成了華爾街向海航輸血并走向國(guó)際資本舞臺(tái)?！安灰嘈潘^的美國(guó)規(guī)律，要講我們企業(yè)自己的故事?！焙：綄?shí)現(xiàn)股份制改造之后，在高負(fù)

4、債率的情況下必須調(diào)整股本金結(jié)構(gòu)，陳峰去美國(guó)融資，美國(guó)人連海南在哪里都不知道。陳峰把三個(gè)月募集２．５億元和買飛機(jī)的故事講給有索羅斯參股的美國(guó)查特斯基金會(huì)聽，故事講完，索羅斯的量子基金和查特斯集團(tuán)共同控股的美國(guó)航空集團(tuán)以２５００萬美元購(gòu)買了海航２５％股份。后來美國(guó)人覺得風(fēng)險(xiǎn)太大，于是便給陳峰買了３０００萬美元的保險(xiǎn)。因此，被華爾街的金融巨子認(rèn)為是“金融大玩家”的陳峰，成為“中國(guó)最昂貴的人”。１９９８年，中國(guó)航空業(yè)在經(jīng)歷了１９年的高速增長(zhǎng)之后，第一次出現(xiàn)了全行業(yè)的負(fù)增長(zhǎng)，而作為新生的海航，仍然完成了２０２萬旅客運(yùn)輸量、１３．５億元的營(yíng)業(yè)額和１．０

5、４億元的利潤(rùn)，使其成為在整個(gè)行業(yè)不景氣中能夠保持盈利的航空公司。　　由于我們看過太多一擴(kuò)張就死的例子，所以遇到誰(shuí)高速發(fā)展，便有人“憂天”。既然海航的發(fā)展與資本運(yùn)作有關(guān)，那就更虛了。但仔細(xì)審看海航的財(cái)務(wù)記錄，從開航起每年都贏利，尤其是在中國(guó)民航業(yè)全行業(yè)虧損的１９９８年以來，泡沫總不能吹那么長(zhǎng)時(shí)間！海航成功一方面是因?yàn)樗兆×速Y本市場(chǎng)的每一次機(jī)會(huì)，但更重要的是管理，管理和細(xì)節(jié)的到位。　　海航利用ＩＴ技術(shù)建立公司內(nèi)部網(wǎng)，縮短了企業(yè)信息傳遞的距離；建立成本核算體制，建立事業(yè)部制；２００１年又提出了強(qiáng)化、鞏固、提高、發(fā)展的“八六工程”，按照國(guó)際現(xiàn)代企

6、業(yè)管理模式構(gòu)建了投資體制、金融財(cái)務(wù)體制、研究體制和集團(tuán)采購(gòu)體制等等管理八大體系和服務(wù)的六大中心。　?。保梗梗衬暌郧笆呛Ｄ戏康禺a(chǎn)最熱的時(shí)候，海航一寸土地一間房子都沒有買，因?yàn)闆]有看明白可以掙誰(shuí)的錢；到現(xiàn)在為止，海航在證券市場(chǎng)上一分錢沒有進(jìn)入。海航有一個(gè)邏輯，天下事不可能什么都讓你一個(gè)人掙了，我能把航空方面做好就不錯(cuò)。海航進(jìn)軍酒店業(yè)，是因?yàn)榫频陿I(yè)是航空業(yè)的延伸，能夠提高海航機(jī)票的含金量。另外，酒店業(yè)也有好的現(xiàn)金流量，還能提高海航的品牌，而且海航接手的酒店沒有一家不贏利的?！　∝?cái)務(wù)管理的一個(gè)重要作用就是幫助ＣＥＯ調(diào)整戰(zhàn)略方向，因?yàn)槭袌?chǎng)的誘惑太多了

7、，總會(huì)有人覺得可能做別的生意市場(chǎng)更大，管理層就會(huì)想跑到那里去嘗試一下。這時(shí)候，ＣＦＯ不能盲目地說不行，雖然一個(gè)公司在自己專注的領(lǐng)域做到第一就是成功，但如果ＣＦＯ特別武斷地停止所有人的新投資，阻止所有人的新嘗試，公司可能真的會(huì)失掉一些很好的機(jī)會(huì)。這需要將尺度把握得很好，在贏利的范圍之內(nèi)，還是要鼓勵(lì)這樣的投資；最好的做法是給新的項(xiàng)目設(shè)一個(gè)單獨(dú)的利潤(rùn)中心，把它所有的收入和投入都放在里面，同時(shí)看這些變化對(duì)公司的正負(fù)影響。一般從試探到結(jié)束，應(yīng)該在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)完成。停掉的標(biāo)準(zhǔn)，一是看目標(biāo)用戶市場(chǎng)是不是足夠大，還是用戶尚沒有準(zhǔn)備好接受你的服務(wù)；第二，在

8、一年的試探期內(nèi)，給你設(shè)立一個(gè)成績(jī)單，你對(duì)公司的負(fù)影響到了公司不能承受的時(shí)候，就應(yīng)該停掉；第三，如果是一種好的模式而公司無法承受，則可以尋找合作伙伴，比如介紹風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)來。在決策流