集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)

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1、集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)目錄第一部分：對(duì)集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)第二部分：對(duì)公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)Page?31.為什么需要管控，管控主要解決哪些問(wèn)題？戰(zhàn)略統(tǒng)籌協(xié)同效應(yīng)單擊此處添加段落文字內(nèi)容跨層次的消耗多法人的沖突單擊此處添加段落文字內(nèi)容集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)集團(tuán)的劣勢(shì)放大集團(tuán)資本功能內(nèi)部交易產(chǎn)業(yè)整合，抵御風(fēng)險(xiǎn)資源配置，加速成長(zhǎng)解決跨層次的管理?yè)p耗問(wèn)題解決集團(tuán)代理和監(jiān)督成本問(wèn)題解決決策、投資、指揮鏈條過(guò)長(zhǎng)的問(wèn)題管控—發(fā)揮集團(tuán)的作用管控——克服集團(tuán)的劣勢(shì)集團(tuán)管控（管控是集團(tuán)對(duì)子公司管理的管理）Page?42.東方企業(yè)的管控與西方企業(yè)的管控有何不同？企業(yè)家強(qiáng)是不是也意味著管控的強(qiáng)，總部的強(qiáng)？企業(yè)家強(qiáng)并不意味著

2、管控強(qiáng)東方人治情節(jié)嚴(yán)重人為和制度的混合難以實(shí)現(xiàn)復(fù)制集團(tuán)管理單一管控意識(shí)不強(qiáng)西方推崇法治強(qiáng)調(diào)制度化和流程化易于復(fù)制集團(tuán)管理復(fù)雜重視母子公司關(guān)系經(jīng)營(yíng)跨國(guó)集團(tuán)，積累豐富的經(jīng)驗(yàn)東西管控差異這是管控的誤區(qū)，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家通過(guò)強(qiáng)勢(shì)的管理、十足的魅力經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，人治的管理方式顯然已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)多元化的發(fā)展需要，如浙江娃哈哈集團(tuán)。3.簡(jiǎn)述華彩三維度（治理+控制+宏觀管理）管控體系和此三者之間的關(guān)系打造積極股東：母公司作為出資人，主要從治理維度進(jìn)行管控，解決制度安排問(wèn)題，理清法理關(guān)系，解決委托代理問(wèn)題。打造進(jìn)取型董事會(huì)：總部借助治理及其可延伸至運(yùn)作的制度安排行為行使自身

3、對(duì)子公司的影響和權(quán)利訴求。打造價(jià)值型總部：總部通過(guò)宏觀調(diào)控，協(xié)調(diào)子公司之間的利益分配，打造價(jià)值創(chuàng)造型總部，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的變革與體系整合。宏觀管理高線：攫取體制外利益控制中線：保障體制內(nèi)利益治理底線：維護(hù)出資人利益華彩管控體系：治理+控制+宏觀管理基于治理，治理基礎(chǔ)之上的控制，控制基礎(chǔ)之上的宏觀管理4.華彩管控模式的優(yōu)勢(shì)以及與三分法的區(qū)別三分法華彩管控核心：母子公司分為：財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型三種集分權(quán)狀態(tài)關(guān)注點(diǎn)：集分權(quán)界面特點(diǎn)：基于集分權(quán)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：（1）定位而非體系認(rèn)知（2）簡(jiǎn)單分類而無(wú)解決方案（3）不考慮治理結(jié)構(gòu)（4）強(qiáng)調(diào)具體管理，集團(tuán)觀念認(rèn)識(shí)淺薄核心：治理+控制+宏觀管理關(guān)注

4、點(diǎn)：集分權(quán)界面+制度與流程+機(jī)制特點(diǎn)：基于未來(lái)的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)：（1）可直接運(yùn)作的體系（2）基于集團(tuán)自身的管控體系設(shè)計(jì)（3）放大股東知情權(quán)、決策權(quán)和分紅權(quán)（4）與集團(tuán)戰(zhàn)略吻合（5）彰顯集團(tuán)管控的本質(zhì)管控是一個(gè)體系性的工程，是對(duì)集團(tuán)治理、控制、宏觀管理全方位整合的系統(tǒng)，單一點(diǎn)狀的管理并非集團(tuán)管控本質(zhì)。5.請(qǐng)舉出十個(gè)成功的集團(tuán)管控案例，以及十個(gè)失敗的集團(tuán)管控案例標(biāo)題6.簡(jiǎn)述治理的作用和一般的治理模式1作為保護(hù)母公司的制度安排，其目的就是在經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的情況下，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。2規(guī)范子公司的管理體系，防止出現(xiàn)子公司架空集團(tuán)等有損集團(tuán)利益的情況。3建立嚴(yán)密、合規(guī)的治理體系對(duì)集團(tuán)

5、管控有效進(jìn)行控制和宏觀管理，切實(shí)形成集團(tuán)對(duì)子公司的控制力。4通過(guò)治理體系的優(yōu)化整合促進(jìn)子公司的專業(yè)化建設(shè)，推進(jìn)子公司與集團(tuán)的共同發(fā)展。治理模式合規(guī)型符合法規(guī)，遵照制度注重法理規(guī)定內(nèi)運(yùn)行進(jìn)取型虛化董事會(huì)重大決策上移價(jià)值型保障出資人利益和科學(xué)董事會(huì)的均衡保障集團(tuán)對(duì)子公司意圖的傳遞7.華彩跨層次治理的內(nèi)涵，集團(tuán)性企業(yè)治理的目標(biāo)有哪些？如何達(dá)成？4.職能約束3.績(jī)效激勵(lì)2.橫向協(xié)調(diào)1.權(quán)力制衡三者之間權(quán)力的制衡協(xié)調(diào)委托人與代理人協(xié)調(diào)委托人與代理人約束代理人不作為治理目標(biāo)：建立股東、董事會(huì)和管理層之間有效的權(quán)責(zé)關(guān)系途徑（1）合理分配三者之間的權(quán)限（2）突出董事會(huì)的決策作用（3）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用

6、（4）設(shè)置相關(guān)專業(yè)委員會(huì)（5）調(diào)整議事規(guī)則和決策程序8.簡(jiǎn)述控制模式的類型與內(nèi)涵財(cái)務(wù)型控制戰(zhàn)略控制型控制戰(zhàn)略規(guī)劃型控制從運(yùn)作方式維度來(lái)說(shuō)，主要是控制模式，是針對(duì)集團(tuán)管控強(qiáng)度由淺到深的，主要可以分為三大類控制模式：“甩手大掌柜”，只對(duì)子公司的資金事項(xiàng)進(jìn)行管理，享受最終的分紅收益，子公司享有充分的自主權(quán)?！白深^帶中間”，重點(diǎn)對(duì)子公司的事前規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算，事后監(jiān)督、審核進(jìn)行管理，對(duì)中間的過(guò)程事項(xiàng)給予子公司相應(yīng)的自主權(quán)?！白深^控中間”，除了戰(zhàn)略規(guī)劃型控制總的事前、事后控制外，對(duì)過(guò)程中的重要事項(xiàng)集團(tuán)總部也要進(jìn)行相應(yīng)的控制和管理，體現(xiàn)集團(tuán)總部的意愿。9.簡(jiǎn)述宏觀管理的關(guān)鍵點(diǎn)與手段主要手段1

7、.配置資源，集團(tuán)內(nèi)分配資源2.子公司資源的集中使用，發(fā)揮子公司的優(yōu)勢(shì)3.搭建統(tǒng)一平臺(tái)，放大集團(tuán)的效應(yīng)4.能力構(gòu)建與變革推動(dòng)宏觀管理根本動(dòng)力：攫取集團(tuán)最大利益價(jià)值創(chuàng)造：形成控制力，高度支撐集團(tuán)戰(zhàn)略優(yōu)化資源：達(dá)到配置效率的最大化制度優(yōu)化：促進(jìn)子公司發(fā)展宏觀管理：中央權(quán)威通過(guò)對(duì)系統(tǒng)資源、無(wú)形資產(chǎn)、制度體系等協(xié)調(diào)與影響來(lái)干預(yù)系統(tǒng)單元的價(jià)值創(chuàng)造以使其符合系統(tǒng)價(jià)值期望與價(jià)值取向。10.闡述管控五大導(dǎo)向的內(nèi)涵以及其內(nèi)在邏輯合規(guī)哺育整合擴(kuò)張將優(yōu)質(zhì)資源投入到效率高的子集團(tuán)，