理論探討>綜合文檔號:00.018.646發(fā)布時(shí)間:01-11-2002摘要:我們在實(shí)施ERP的MPS/MRP計(jì)劃時(shí),首先要考慮其產(chǎn)品的加工周期,這常常有兩種設(shè)定方法">
由erp生產(chǎn)提前期的設(shè)定引發(fā)的思考

由erp生產(chǎn)提前期的設(shè)定引發(fā)的思考

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1、由ERP生產(chǎn)提前期的設(shè)定引發(fā)的思考(byAMT蔡穎)企業(yè)資源管理-ERP>理論探討>綜合文檔號:00.018.646發(fā)布時(shí)間:01-11-2002摘要:我們在實(shí)施ERP的MPS/MRP計(jì)劃時(shí),首先要考慮其產(chǎn)品的加工周期,這常常有兩種設(shè)定方法。由ERP生產(chǎn)提前期的設(shè)定引發(fā)的思考byAMT蔡穎我們在實(shí)施ERP的MPS/MRP計(jì)劃時(shí),首先要考慮其產(chǎn)品的加工周期,這常常有兩種設(shè)定方法,一是把提前期作為一常數(shù),當(dāng)然預(yù)先考慮的是平均批量的平均提前期。二是把提前期作為動態(tài)的數(shù),隨批量的變化而變化。第一種方法的好處是對采購的提前期的影響較少,采購有順序的先到給先需的生產(chǎn)定單。生產(chǎn)投料,在制品積壓較

2、少,但是,對生產(chǎn)定單的工期來說,就需要依賴能力計(jì)劃CRP的分析進(jìn)行大量的調(diào)整。第二種方法的好處是提前期在隨批量的變化而變化。導(dǎo)致先投料的單,后產(chǎn)出.引起在制品堆壓在車間。對半成品來說,由于某一半成品的周期的變化,會導(dǎo)致其他半成品的等待或滯后,對采購計(jì)劃的影響也非常大。經(jīng)常發(fā)生后下達(dá)的采購單的物料,反而先到。實(shí)際上這兩種方法都沒有解決提前期的根本問題,生產(chǎn)理論界迄今為止也沒有更好的闡述。這就導(dǎo)致ERP在計(jì)劃和生產(chǎn)的實(shí)施運(yùn)用中難度最大。這就給實(shí)施者帶來很大困惑。為什么MRP的結(jié)果總是和實(shí)際不吻合或提前期不準(zhǔn)?事先作的計(jì)劃總是要修改,甚至有的管理書上說追求提前期的準(zhǔn)確是無意義的。它本身就

3、是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值,或是一個(gè)統(tǒng)計(jì)值。那么,對我們實(shí)際生產(chǎn)管理者來說因如何應(yīng)對呢?請看生產(chǎn)提前期是如何構(gòu)成的:每個(gè)工序分解成5個(gè)部分:1,加工后等待.2,運(yùn)輸.3,加工前等待.4,準(zhǔn)備.5,加工.實(shí)際上,許多生產(chǎn)專家如Tully很早就得出如下結(jié)果:等待時(shí)間占整個(gè)生產(chǎn)周期的比例為90%-95%1,加工前等待時(shí)間75%2,運(yùn)輸時(shí)間9%3,檢查時(shí)間7%4,加工故障時(shí)間3%5,而加工時(shí)間只占6%這就給我們顯示了縮短生產(chǎn)周期的真正的焦點(diǎn)。我們應(yīng)盡力縮短加工前后等待時(shí)間,運(yùn)輸時(shí)間,換裝時(shí)間。我們知道制造企業(yè)總是存在相互矛盾的目標(biāo)。銷售希望有較短的交貨期和準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨;生產(chǎn)部門希望有一定的批量生產(chǎn),以提高生

4、產(chǎn)率:財(cái)務(wù)部門,物料部門都希望有最低的原材料,半成品,成品。現(xiàn)在,快速準(zhǔn)時(shí)的交貨的目標(biāo)以改變了這些目標(biāo)的權(quán)重,更加強(qiáng)調(diào)交貨期,產(chǎn)銷率,低庫存。由于企業(yè)實(shí)際的管理的難點(diǎn)是難以控制定單延遲,在制品與庫存積壓,對實(shí)際生產(chǎn)控制缺乏理解,出現(xiàn)所謂”車間經(jīng)驗(yàn)”。對此,美國生產(chǎn)計(jì)劃專家G.W.Plossel作過辛辣的描述并列出6個(gè)車間”神化”,對我們現(xiàn)在制造業(yè)實(shí)施ERP的生產(chǎn)方面有重要的警示:(1),要想使一個(gè)車間的生產(chǎn)力提高,就要多給它下達(dá)一些任務(wù)。遺憾的是,給一個(gè)超負(fù)荷的車間下達(dá)更多的任務(wù),會使在正確的時(shí)刻完成任務(wù)更加困難。(2),為了使重要的任務(wù)按時(shí)完成,必須盡可能早地開始處理這個(gè)任務(wù)。如

5、下達(dá)更多的任務(wù)一樣,這也會使車間內(nèi)的在制品庫存增加,從而使特定任務(wù)按時(shí)完成更加困難。(3),如果計(jì)劃生產(chǎn)周期不夠長的話,就將它延長。不可能通過修改計(jì)劃數(shù)據(jù)的方法消除計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)周期之間的差距.重要的是要提高生產(chǎn)能力,消除超量的任務(wù)延遲。(4),如果不能為裝配按時(shí)提供零件的話,就將提供零件的時(shí)間提前。這樣肯定會造成更多的緊急任務(wù),從而使處理任務(wù)的靈活性減小,使更多的任務(wù)與真正的緊急任務(wù)形成競爭,并且影響數(shù)據(jù)的正確性。(5),如果由同一臺機(jī)床加工的幾種零件都不夠的話,就將這些零件的加工批量分得更小。這樣看起來情況會有好轉(zhuǎn),但如果涉及的是一個(gè)真正的瓶頸能力的問題的話,這樣的做法將引起許

6、多更嚴(yán)重的問題。(6),如果幾個(gè)緊急任務(wù)被很好的完成了,那么再多幾個(gè)可能完成得更好。這種方法企圖解決糟糕的計(jì)劃和控制造成的問題,但是一旦開始能力競爭時(shí),這種加快方法馬上就失敗了。忽視目標(biāo)與實(shí)際能力之間的相互關(guān)系會導(dǎo)致生產(chǎn)控制中錯(cuò)誤的惡性循環(huán):摘自:面向負(fù)荷的生產(chǎn)控制(德國:Hans-PeterWiendahl)如果在MRP計(jì)劃期間加大任務(wù)周期,根據(jù)MRP的倒退計(jì)劃方法,訂單會過早地進(jìn)入車間,則勢必等待時(shí)間加長,在制品數(shù)量增加。其結(jié)果延遲訂單不僅沒有好轉(zhuǎn)反而變壞。只能通過加急定單和特別的行動才能將最重要的任務(wù)按時(shí)完成。那么,普通的定單則需要更長的時(shí)間,企業(yè)往往采取的措施是進(jìn)一步加長生

7、產(chǎn)周期。從以上分析發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)周期牽涉到庫存,在制品,能力,延遲任務(wù).我們在ERP里設(shè)定的生產(chǎn)周期對生產(chǎn)周期所作的假設(shè)太簡單了.那末,如何管理與縮短生產(chǎn)提前期呢?1,主要縮短等待,排隊(duì),運(yùn)輸時(shí)間通過減小批量,優(yōu)化生產(chǎn)布局,實(shí)現(xiàn)一個(gè)流的生產(chǎn),看板技術(shù)是目前最有效的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)周期最小,庫存最小的方法。2,穩(wěn)定生產(chǎn)周期-生產(chǎn)節(jié)拍均衡在企業(yè)實(shí)施ERP時(shí),我們經(jīng)常采用MPS主生產(chǎn)計(jì)劃策略來平衡實(shí)際不穩(wěn)定的數(shù)量,使得所下達(dá)的定單的批量一致。來使生產(chǎn)提前期近似保持不變。并且把MPS主計(jì)

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