供應鏈管理分析——戴爾、沃爾瑪公司

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1、供應鏈管理分析——戴爾、沃爾瑪公司一、戴爾公司供應鏈管理情況1、戴爾創(chuàng)造了在業(yè)界號稱“零庫存高周轉”的直銷模式，即公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，采用“拉式”生產(chǎn)，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品再推向市場的傳統(tǒng)型“推式”生產(chǎn)。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，利用信息技術全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應：當定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務，并通過網(wǎng)絡分派給各獨立配件制造商進行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的

2、時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試以及客戶服務。由于戴爾采用了順應多品種、小批量、高質(zhì)量、低消耗、快速度的市場需要的JIT生產(chǎn)方式，并且在生產(chǎn)過程中采用了適時適量、同步化生產(chǎn)、看板方式及生產(chǎn)均衡化等措施使得公司僅需要準備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。這一切取決于戴爾的雄厚技術基礎--裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。2、戴爾供應鏈管理關鍵點：第一步，是減少供貨商并將他們集

3、中。第二步，是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度。第三步，是降低研發(fā)和設計比重，放大伙伴價值。第四步，用信息取代庫存。二、戴爾公司供應鏈流程圖4三、戴爾公司供應鏈策略分析3.1戴爾的庫存策略（零庫存）堅持按訂單生產(chǎn)：戴爾公司并不保有任何的產(chǎn)成品庫存，堅持按訂單生產(chǎn)，其按訂單生產(chǎn)的過程極其快捷高效。由于戴爾公司具有極為暢通的客戶信息聯(lián)系渠道，因此，客戶的每一條需求信息都能得到公司的及時反應；客戶的訂單一到手，公司馬上投入生產(chǎn)裝配。在戴爾公司內(nèi)部，從產(chǎn)品設計、開發(fā)，接受訂單，到生產(chǎn)裝配、檢驗，到送貨和技術服務，形成了一套不同于別人的“

4、快速反應系統(tǒng)”，在接到訂單后能夠做到按客戶要求36小時內(nèi)完成生產(chǎn)裝配，從接受訂單到產(chǎn)品送達客戶手中的時間不超過5天。采用通用零部件策略：戴爾公司向顧客出售幾千種不同配置的個人電腦。一種極端的選擇是，將各種零部件都設計成只與某一具體配置的性能要求相匹配。在這種情況下，戴爾公司生產(chǎn)每種不同產(chǎn)品都要使用不同的存儲器、硬盤驅(qū)動器、調(diào)制解調(diào)器和其他零部件。另一種選擇是，設計通用零部件，這樣，不同的零部件組合就會形成不同的產(chǎn)品。提高需求預測精度：產(chǎn)生庫存的本質(zhì)原因來源于需求的不確定性。如果能夠提高需求預測的精確度，那么對庫存的減少將有實質(zhì)性的

5、幫助。戴爾公司每兩個小時對全球每個生產(chǎn)廠的生產(chǎn)線做一次生產(chǎn)計劃，并且沒有在任何一個廠區(qū)設置倉庫和保有庫存。取而代之的是，他們能夠根據(jù)實際的需求訂單來及時安排原材料送貨。3.2戴爾的運輸策略戴爾公司利用航空運輸從亞洲運送零部件(內(nèi)生運輸成本)，利用包裹運輸向客戶運送PC機(外生運輸成本)。雖然航空運輸?shù)膬r格最昂貴，但是考慮到電腦零部件的價值重量比高，儲存成本占其總成本的最大份額，故而戴爾公司在將運輸成本(反應能力)和儲存成本(贏利水平)相互對比的基礎上，選擇了價格昂貴的航空運輸。由于戴爾公司采用網(wǎng)絡和電話定購的直銷模式，要求具備較高

6、的反應能力，因此包裹運輸無疑是運送小件的、對時間敏感的PC機的首選，因為包裹運輸能為戴爾提供快速、可靠的遞送，并且還可以加速戴爾的庫存流通、追蹤訂貨狀況。通過追蹤訂貨狀況，戴爾可以將貨物狀況提前通知給客戶。3.3戴爾的設施策略戴爾公司在全球僅設立了5個生產(chǎn)基地，所有的顧客定購貨物都由這些地方發(fā)出。之所以建立如此少的生產(chǎn)基地是為了能夠通過聚集效應提高顧客需求量的預測精度從而降低庫存，并且減少設施方面的固定投資，擴大流動資金的比例，增強自身的競爭力。并且，在運用電子商務進行直銷的情況下，戴爾也無需設立實體的分銷和零售機構，而利用顧客參

7、與訂單發(fā)送，則降低了管理設施成本。3.4戴爾的信息策略戴爾和大多數(shù)PC制造商的不同之處在于，它投資建立直接面向顧客的銷售渠道，通過電話或者互聯(lián)網(wǎng)直接從顧客那兒獲取訂單，在接到顧客訂單后再進行組裝。利用戴爾和顧客之間順暢的信息流以及戴爾與其供應商之間的信息流，戴爾及其供應商能比大多數(shù)的PC制造商更快地了解顧客的實際需求和個性化需求，從而對顧客需要的變化有更快的市場反應能力，并據(jù)此更新產(chǎn)品以滿足新的需求。四、沃爾瑪公司供應鏈現(xiàn)狀　沃爾瑪?shù)墓湽芾碇饕伤牟糠纸M成：14、顧客需求管理；2、供應商和合作伙伴管理；3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配

8、送系統(tǒng)管理；4、基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理。產(chǎn)銷一體化：供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接