標(biāo)桿分析法(基準(zhǔn)化分析法benchmarking,bmk)

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1、標(biāo)桿分析法出自MBA智庫百科(http://wiki.mbalib.com/)標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking,BMK)，又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)目錄1標(biāo)桿分析法的定義2Benchmarking的分類3Benchmarking的類型[1]4Benchmarking的主要內(nèi)容5Benchmarking的對象和學(xué)習(xí)的主題6Benchmarking的主要步驟7標(biāo)桿分析的使用時機8標(biāo)桿分析的執(zhí)行步驟9標(biāo)桿分析的關(guān)鍵所在10標(biāo)桿分析法在圖書館的應(yīng)用[1]10.1標(biāo)桿分析法在圖書館應(yīng)用的可能性10.2圖書館標(biāo)桿分析的具體操作過程10.3圖書館標(biāo)桿分

2、析成功運用的關(guān)鍵因素10.4進行標(biāo)桿分析應(yīng)注意的事項11參考文獻標(biāo)桿分析法的定義基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)

3、勢和不足?？偟膩碚f，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。菲利普·科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。其實這是很簡單的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印

4、機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進日本的復(fù)印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。Benchmarking法的主要作用是：(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。(2)通過對行業(yè)內(nèi)外一

5、流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。Benchmarking的分類25種最流行的管理工具客戶關(guān)系管理全面

6、質(zhì)量管理顧客細分外包核心能力供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程再造知識管理使命書和企業(yè)愿景書平衡記分卡作業(yè)基礎(chǔ)管理忠誠度管理六西格瑪戰(zhàn)略聯(lián)盟基準(zhǔn)管理變革管理計劃增長戰(zhàn)略經(jīng)濟附加值增值分析價格優(yōu)化模型開放市場創(chuàng)新規(guī)模定制情景設(shè)定和突發(fā)計劃海外經(jīng)營射頻識別　　根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。操作層的benchmarking主要集中

7、在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標(biāo)來衡量?！　×硪环N分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，

8、由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。Benchmarking的類型[1]　　標(biāo)桿分析一般可依