標(biāo)桿分析法or基準(zhǔn)化分析法(benchmarking,bmk)

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1、標(biāo)桿分析法的定義基準(zhǔn)化分析法(benchmarking)又稱競(jìng)標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競(jìng)標(biāo),就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過(guò)程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和硏究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)並將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等進(jìn)行評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不

2、足?？偟膩?lái)說(shuō)，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的束西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過(guò)程，它更著重於流程的研究分析。菲利普?科特勒解釋說(shuō)：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績(jī)效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找衽公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門(mén)藝術(shù)?！逼鋵?shí)中國(guó)古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　薄Ｆ鋵?shí)這是很簡(jiǎn)單的道理。Benchmarking法起源於

3、Xerox公司，施樂(lè)曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以後，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國(guó)企業(yè)的管理、營(yíng)銷等操作方法。日本競(jìng)爭(zhēng)者介入瓜分市場(chǎng)，從1976年到1982年之問(wèn)，占有率從80%降至13%。施樂(lè)於1979年衽美國(guó)率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，買(mǎi)進(jìn)曰本的複印機(jī)，並通過(guò)“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，並學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在複印機(jī)上重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Benchmarking法的主要作用是：(1)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，有助

4、於確定和比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組成要素。(2)通過(guò)對(duì)行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那裡得到有價(jià)值的情報(bào)，舟於改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助於技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。(4)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。(5)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)、競(jìng)爭(zhēng)決策及其相互關(guān)係，

5、作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。［編輯］Benchmarking的分類根據(jù)所針對(duì)的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。?戰(zhàn)略層的benchmarking:是將本公司的戰(zhàn)略和對(duì)照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。?操作層的benchmarking主要集中衽比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競(jìng)爭(zhēng)性成本和競(jìng)爭(zhēng)性差異有關(guān)。?管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人

6、力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等(MIS)。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來(lái)衡量。另一種分類方法是將benchmarking分為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限於生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而後者的範(fàn)圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博採(cǎi)眾長(zhǎng)；另外，由於不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)係，交流信息的障礙少。Benchmarking的類型⑴標(biāo)桿分析一般可依選擇的標(biāo)桿對(duì)象與欲評(píng)量的作

7、業(yè)流程的不同，分為以下三種類型：內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個(gè)組織內(nèi)部不同部門(mén)、據(jù)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評(píng)量比較，主要目的在採(cǎi)取迅速作為解決顧客問(wèn)題。以圖書(shū)館為例，比較總館與各分館間參考服務(wù)的作業(yè)流程，可尋找出全館內(nèi)最佳參考服務(wù)典範(fàn)與解決參考服務(wù)過(guò)程中所共同遭遇的問(wèn)題。圖書(shū)館內(nèi)部流程標(biāo)桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供15%改善的機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)圖書(shū)館問(wèn)題所在的清晰圖像。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的最大優(yōu)點(diǎn)在於所需的資料和信息易於取得，並且獲得的信息不必經(jīng)過(guò)費(fèi)心的翻譯便可以轉(zhuǎn)換到本身的部門(mén)內(nèi)，故不存在資料鴻溝(datagap

8、s)的問(wèn)題。另外，在分化程度過(guò)高的企業(yè)內(nèi)，內(nèi)部流程標(biāo)桿分析還可以促進(jìn)事業(yè)單位或部門(mén)問(wèn)的溝通。內(nèi)部流程標(biāo)桿分析的缺點(diǎn)則是視野狹隘，不易找到最佳作業(yè)典範(fàn)。並且學(xué)習(xí)的對(duì)象局限在組織內(nèi)部很難為組織筒來(lái)創(chuàng)新性的突破。另外，若是有內(nèi)部?jī)A軋的問(wèn)題存在的話，易於造成偏見(jiàn)，無(wú)法虛心求教。外部競(jìng)爭(zhēng)性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作