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1、民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)重組國(guó)有企業(yè)后的整合問題研究摘要：民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組完成之后，僅僅是并購(gòu)重組的開始。一個(gè)非常艱巨的任務(wù)就是進(jìn)行整合的問題，所以并購(gòu)重組和整合實(shí)際上是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是一個(gè)問題的兩個(gè)過程。本文對(duì)了民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)重組國(guó)有企業(yè)后如何實(shí)現(xiàn)有效整合等問題進(jìn)行了探討，以期對(duì)民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)提供積極的借鑒意義。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；國(guó)有企業(yè)；整合；策略資料顯示，并購(gòu)重組的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于整合時(shí)間，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)完成并購(gòu)重組之后，一般需要整合五年左右的時(shí)間，才能真正完成所謂的兩類企業(yè)的融合。而并購(gòu)重組所需的平均時(shí)間是兩年左右。整合花費(fèi)的時(shí)間
2、要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過并購(gòu)重組的時(shí)間。所以，并購(gòu)重組完成后的巨大工作在于民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)的整合。一、整合的內(nèi)容（一）企業(yè)文化整合。民營(yíng)企業(yè)在對(duì)國(guó)有企業(yè)并購(gòu)重組后的整合中，應(yīng)特別注意對(duì)兩種截然不同的企業(yè)文化的整合。文化整合工作的核心是價(jià)值觀的整合。國(guó)有企業(yè)平均主義的價(jià)值理念與民營(yíng)企業(yè)的差別理念是相互排斥的。并購(gòu)后如果不能及時(shí)調(diào)整原國(guó)有企業(yè)平均主義、大鍋飯的價(jià)值觀，就會(huì)造成嚴(yán)重的沖突。因此文化整合工作首先要從轉(zhuǎn)變國(guó)有企業(yè)員工的價(jià)值觀念入手。為了讓他們有差別的理念，就需要理解能力差別、分工差別、需求差別及收入差別這四種差別的概念和關(guān)系。（二）動(dòng)機(jī)與戰(zhàn)略目標(biāo)整合。就是
3、對(duì)民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。在已有領(lǐng)域確立核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)向新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素，是整合中需同時(shí)考慮的戰(zhàn)略性問題。（三）人力資源整合。民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)后的人力資源整合中，首先應(yīng)充分了解被并購(gòu)國(guó)有企業(yè)人員狀況、注重考察被并購(gòu)國(guó)有企業(yè)人員的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)動(dòng)力，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)培訓(xùn)，使被并購(gòu)國(guó)有企業(yè)員工能盡快轉(zhuǎn)變思想觀念，盡快融入新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和文化中，及早適應(yīng)新的工作環(huán)境，達(dá)到新的工作要求。（四）財(cái)務(wù)整合。財(cái)務(wù)整合是指民營(yíng)企業(yè)對(duì)被并國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。財(cái)
4、務(wù)整合，不同的并購(gòu)企業(yè)有不同的做法，但一般來說應(yīng)以企業(yè)價(jià)值最大化為中心，對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制四個(gè)方面的整合。（五）管理制度整合。整合管理制度是為了實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，使企業(yè)建立起實(shí)施整套規(guī)則的管理結(jié)構(gòu)和使決策能被授權(quán)并合理地實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的工作體制。除了使管理規(guī)范化，還要重視科學(xué)管理方法的采用和重組。二、整合的程序整合是一項(xiàng)技巧性極強(qiáng)的工作，需要充分的知識(shí)準(zhǔn)備和行之有效的實(shí)際操作技能，沒有一個(gè)固定的模式，但基本的操作思路有章可循?？煞譃橐韵聨讉€(gè)階段：（一）盡職調(diào)查階段盡職調(diào)查對(duì)并購(gòu)后的整合非常重要。盡職調(diào)查
5、的作用就是事先對(duì)國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值以及整合難易程度做出客觀的分析和判斷，做到有所為有所不為。（二）前期規(guī)劃階段前期規(guī)劃主要是為整合管理項(xiàng)目小組的成立做準(zhǔn)備，一般可分為4個(gè)步驟：1、分析歷史數(shù)據(jù)。要分析在盡職調(diào)查期間收集到的關(guān)于目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告、法律文件等各種信息，以確保并購(gòu)重組的可行性和合法性，還要制定旨在控制風(fēng)險(xiǎn)的初步策略。2、確定管理方針。過渡時(shí)期的平衡進(jìn)程表需要確定基本原則，以確保高層和中層管理人員在需要的時(shí)候說到就到。由涉及并購(gòu)重組交易的中高層經(jīng)理人員組成的過渡性組織應(yīng)確定整合戰(zhàn)略，以確保計(jì)劃順利實(shí)施。3、確定有效調(diào)查范圍。在明確影響整合活動(dòng)
6、的因素之后，過渡性組織必須進(jìn)一步明確整合的具體時(shí)間安排、涉及風(fēng)險(xiǎn)以及期望費(fèi)用，從而為整合鋪平道路。在此過程中，不僅要考慮改革措施的透明度和過渡性以避免無(wú)序和混亂，還要針對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)員工常見的敵對(duì)情緒和失落心理，積極地處理企業(yè)文化的沖突，塑造并購(gòu)重組后的公眾形象。4、制定整合計(jì)劃的框架和綱要。這個(gè)框架和綱要可能包括以下內(nèi)容：并購(gòu)重組后雙方的溝通方式；整合經(jīng)理的初步人選；企業(yè)高層人員必要的調(diào)整方案等。這個(gè)框架的內(nèi)容十分豐富，而且靈活多變，但它透露出關(guān)于整合的一些新思想。（三）詳細(xì)計(jì)劃階段一旦并購(gòu)重組結(jié)束，接下來主要是將整合計(jì)劃綱要提煉成一個(gè)明確清晰的
7、計(jì)劃，該計(jì)劃要根據(jù)變化因素的影響進(jìn)行充實(shí)和完善，并且能得到管理層的認(rèn)可。為了確定整合計(jì)劃的范圍還要進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研。高層管理人員應(yīng)該對(duì)計(jì)劃做出評(píng)價(jià)，得出有效結(jié)論，并在行動(dòng)之前定案。（四）執(zhí)行整合階段在執(zhí)行整合階段，整合項(xiàng)目經(jīng)理要密切關(guān)注整合效果評(píng)估報(bào)告，并及時(shí)對(duì)整合計(jì)劃做出必要的調(diào)整。整合項(xiàng)目管理小組必須熟知新組織的環(huán)境，這樣就不會(huì)因信息不對(duì)稱而阻礙整合工作的順利進(jìn)行。三、整合過程中存在的主要障礙與對(duì)策（一）存在的整合障礙1、民營(yíng)企業(yè)、國(guó)有企業(yè)、政府之間的目標(biāo)差異。企業(yè)并購(gòu)整合的障礙首先來自目標(biāo)差異。這里說的目標(biāo)，不僅涉及作為并購(gòu)方的民營(yíng)企業(yè)和作為被并
8、購(gòu)方的國(guó)有企業(yè)，還涉及到作為國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)人格化載體的政府，三方目標(biāo)存在較大差異。(l)民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)，
