試論國有企業(yè)并購重組后的文化整合

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1、試論國有企業(yè)并購重組后的文化整合[論文關(guān)鍵詞]國有企業(yè)并購重組文化整合　　[論文摘要]并購與重組已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長和提高競爭優(yōu)勢的一種主要方式，對于我國國企改革和發(fā)展更具有十分重要的意義。本文主要論述文化整合在企業(yè)并購重組中的地位和作用，文化整合應(yīng)遵循的基本原則，文化整合的主要內(nèi)容，文化整合的操作思路?！　?0世紀(jì)90年代以來，并購與重組已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速增長和提高競爭優(yōu)勢的一種主要方式，對于我國國企改革和發(fā)展更具有十分重要的意義。2008年6月30日，我國鋼鐵、煤炭大省河北省傳來消息，由唐鋼、邯鋼聯(lián)合組建的河北鋼鐵集團(tuán)有限公司和由金能集團(tuán)、峰峰集團(tuán)整合重組的冀中能源集團(tuán)有

2、限責(zé)任公司在石家莊市正式掛牌成立，標(biāo)志著河北國有鋼鐵、煤炭企業(yè)整合重組取得重大歷史性突破。企業(yè)整合重組后，能否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng)，不僅取決于固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、技術(shù)等有形資源能否得到有效配置，同樣取決于企業(yè)文化等無形資源能否實(shí)現(xiàn)相互交融。因而，需要將企業(yè)文化整合問題放到一個(gè)重要的位置來研究?！　∫弧⑽幕显谄髽I(yè)并購重組中的地位和作用　　企業(yè)文化是企業(yè)大多數(shù)員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)，它是企業(yè)的根本氣質(zhì)和根深蒂固的行為規(guī)范，引導(dǎo)著企業(yè)中組織、人群的思考、行為模式和道德規(guī)范，制約著企業(yè)制度的形成、人際之間的溝通。它對企業(yè)系統(tǒng)的影響是隱性的、

3、潛在的，但又是至關(guān)重要的?！　∫越鹉芗瘓F(tuán)與峰峰集團(tuán)的重組為例，兩者是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。一是都有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。在煤炭行業(yè)百強(qiáng)企業(yè)中，金能排第20位，峰峰排第29位，在河北省百強(qiáng)企業(yè)中，金能排第14位，峰峰排第15位。二是都有很高的知名度。峰峰集團(tuán)原來就是部屬企業(yè)，幾十年前就是全國重要的煤炭基地之一。金能集團(tuán)所屬的六個(gè)子公司，除新成立的金牛股份、裝備公司外，其他四個(gè)子公司(邢礦集團(tuán)、邯礦集團(tuán)、井陘局、盛源公司)原都是部屬企業(yè)、統(tǒng)配煤礦，享有國家同樣的政策。三是都是當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)支柱。集團(tuán)內(nèi)多數(shù)企業(yè)在當(dāng)?shù)囟际枪歉善髽I(yè)、利稅大戶。兩者聯(lián)合重組成縱貫河北，橫跨晉冀，北延內(nèi)蒙的大型企業(yè)集團(tuán)，如果不能實(shí)現(xiàn)

4、文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強(qiáng)勢，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，這種文化將繼續(xù)作用于原有的組織和人群，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、理解偏差、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突時(shí)有發(fā)生，無法調(diào)動職工的積極性。　　由于文化現(xiàn)象的復(fù)雜性、多元性，文化整合不能象有形資源整合那樣，可以施行較強(qiáng)的剛性操作，而是要服從人的認(rèn)識規(guī)律，需要一個(gè)漸進(jìn)的較長的持續(xù)過程，文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個(gè)企業(yè)重組中一般也相應(yīng)滯后。因而，文化整合的效果如何，重組雙方是否已經(jīng)融為一個(gè)具有共同企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值觀和行為規(guī)范的事業(yè)共同體，往往就成為判定企業(yè)重組是否最終完成的標(biāo)志性參數(shù)。通過文化整合，使集團(tuán)內(nèi)不同文

5、化經(jīng)過揚(yáng)棄、融合、再造，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，以集團(tuán)統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，集團(tuán)的政策、命令得以貫徹執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略，而且以文化為精神紐帶，將集團(tuán)內(nèi)的每個(gè)員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的進(jìn)步，提高集團(tuán)競爭力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期規(guī)模效益的遞增。　　二、文化整合應(yīng)遵循的基本原則　　重組企業(yè)的文化整合，不是雙方原有文化的簡單疊加，也不是全部推倒重來。而是對原有文化的揚(yáng)棄，是在去劣存優(yōu)基礎(chǔ)上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。在文化整合的過程中，應(yīng)該注意把握以下原則，　　一是堅(jiān)持求同存異。企業(yè)文化相對于技術(shù)、組織等而言，更多

6、的屬于一種“軟”件，它更多體現(xiàn)于人們的行為和觀念里，而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達(dá)到統(tǒng)一的。在文化整合中保持寬容精神是進(jìn)行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對話、理解，達(dá)成共識并加以分享，從而實(shí)現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要企業(yè)之間相互尊重，在人格上實(shí)現(xiàn)平等。應(yīng)當(dāng)本著求同存異的原則，制定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點(diǎn)。　　二是堅(jiān)持揚(yáng)棄。每一個(gè)企業(yè)都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時(shí)期的特色文化。要認(rèn)真調(diào)查研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認(rèn)真分析比較企業(yè)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)文

7、化矛盾的焦點(diǎn)和特點(diǎn)，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入現(xiàn)代先進(jìn)文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應(yīng)時(shí)代發(fā)展需要的企業(yè)文化。要對企業(yè)文化實(shí)態(tài)進(jìn)行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對企業(yè)發(fā)展起推動作用，還是起阻礙作用?；蛘吣男┦瞧鹜苿幼饔玫奈幕蜃樱男┦菍ζ髽I(yè)發(fā)展起阻礙作用的因子，辨識清楚了這些，才能夠進(jìn)行整頓整理，弘揚(yáng)其優(yōu)異成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進(jìn)行建設(shè)性地構(gòu)筑?！　∪菆?jiān)持共性與個(gè)性相結(jié)合。企業(yè)文化整合中要