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《年度營銷計劃制定流程優(yōu)化》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、年度營銷計劃制定流程優(yōu)化公司的營銷計劃制定主要表現(xiàn)為兩個問題: 1.進程過慢,新的營銷年度已經(jīng)到了,年度營銷計劃尚未定案; 2.計劃的可執(zhí)行性差,表現(xiàn)為協(xié)調(diào)性差,或脫離實際,或者與公司戰(zhàn)略調(diào)整有悖?! 嶋H上,這也是大多數(shù)大中企業(yè)遇到的問題。????沒有計劃,企業(yè)到底靠什么在運轉(zhuǎn) 企業(yè)的營銷計劃必須在每個營銷年度開始前的至少半個月完成。之后經(jīng)過半個月的準(zhǔn)備,就要開始執(zhí)行。而當(dāng)時新的營銷年度都已經(jīng)開始兩個月了,全年的營銷計劃還沒有批準(zhǔn),各個部門還在反復(fù)研討的過程中不能自拔?! ∮媱澾€沒出來,可企業(yè)還要運轉(zhuǎn)。而在這兩個月中,一個偌大的企業(yè)是如何運轉(zhuǎn)的呢
2、? 無計劃運轉(zhuǎn)?! 〔灰X得奇怪,實際上,中國企業(yè)非常習(xí)慣于無計劃運轉(zhuǎn)。企業(yè)常常用“計劃趕不上變化”作為托詞,來掩蓋自己缺乏計劃能力的殘酷現(xiàn)實。在這個指導(dǎo)思想下,要么是索性不定計劃了,要么是計劃定出來后,也不一板一眼地去做?! ≡跊]有計劃或者計劃執(zhí)行不理想的情況下,企業(yè)運轉(zhuǎn)靠什么呢? 靠臨時的調(diào)度和指揮。 因此,我們常常看到,企業(yè)中不少跨越部門的事都不是事先安排好的,而是由某個部門突然提出什么事需要緊急處理,之后由老總臨時調(diào)度,各部門配合。 比如技術(shù)部門突然告訴營銷部門,新產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)出來了,老板拍板了可以上市。可是新產(chǎn)品上市要準(zhǔn)備技術(shù)資料、提煉
3、賣點、設(shè)計廣告和單張,這些都需要時間,僅廣告和單張的準(zhǔn)備就需要兩個月(廣告必須有一定的時間積累才會產(chǎn)生效果)。這樣,新產(chǎn)品的上市時間就要被迫推遲。一般來說,新產(chǎn)品在旺季一開始就上市是最好不過的。但如果由于計劃不周密導(dǎo)致配合工作沒有到位或者拖延,將對銷售產(chǎn)生重大影響。這時你就無法判斷到底是新產(chǎn)品的設(shè)計有問題,還是配合工作的原因。一個明星企業(yè)靠一個產(chǎn)品起家,卻因為無法應(yīng)對競爭對手推出新品的速度而最后落敗,這樣的例子我們看的不少。 而無計劃運轉(zhuǎn)還會帶來更嚴(yán)重的企業(yè)管理問題。當(dāng)企業(yè)按照計劃運轉(zhuǎn)的時候,整個企業(yè)是按照管理規(guī)定運行的,所有的大事都是經(jīng)過討論后由上級
4、決定的。但當(dāng)企業(yè)處于無計劃運轉(zhuǎn)的時候,表面上集權(quán)、實際上分權(quán)的局面就可能發(fā)生?! ”热?,分公司要做一次促銷,把計劃呈上去等待總部的批示。而當(dāng)這個報告放在老總面前的時候,老總卻不知道該不該批——因為年度計劃還沒有出來,關(guān)于促銷預(yù)算的分配還沒有結(jié)論。如果老總及時批復(fù),可能批復(fù)不合理;如果老總等了一個月才批復(fù),要么發(fā)現(xiàn)已經(jīng)時過境遷,批復(fù)早就沒用了,要么發(fā)現(xiàn)分公司早就等不及開始干了?! ‘?dāng)然,沒有總部財務(wù)部的同意,分公司是沒錢做促銷的,但他們自有辦法。他們往往讓客戶先把錢墊上,把活動做了,回過頭來向總部要政策或者要錢,總部對這種先斬后奏的做法也無可奈何?! 》止?/p>
5、司干完之后再打第二份報告,要么只是補個手續(xù),要么是向老總解釋當(dāng)時為什么必須行動。于是原本該由上級統(tǒng)一計劃調(diào)度的事情變成了上下級之間的討價還價,集權(quán)制變成了分權(quán)制。由于沒有計劃,總部對分公司、上級對下級的管理難度就非常大,分公司甚至發(fā)展出一種“會哭的孩子有奶吃”的工作哲學(xué)?! 《峡傇跊]有計劃的前提下必須當(dāng)時就要作出決策,那么他只能依據(jù)其他標(biāo)準(zhǔn)了。比如他相信下屬的報告情況屬實,確有必要,或者他只能根據(jù)這個分公司經(jīng)理與自己的遠近親疏來判斷,甚至是出于公司政治上的考慮?! ‘?dāng)市場環(huán)境比較好的時候,這種混亂是可以容忍的。可是一旦當(dāng)市場環(huán)境比較嚴(yán)峻,混亂就會導(dǎo)致嚴(yán)
6、重的問題。比如在1997年的時候,如果企業(yè)由于計劃問題導(dǎo)致生產(chǎn)過多,無非是賣得慢一些,等來年的時候,這些積壓的貨還能賣出去,而且還是原來的價位??傻搅?000年,即便來年能賣出去,也只能是大幅度折價了,至少降價25%,更何況還有徹底變成死貨的可能?! ∧壳斑€鮮有企業(yè)的營銷老總因為營銷計劃制定不力而下崗的事例。因為有計劃與無計劃之間到底有多大差距,很多老總并沒有清晰的概念。他們可以通過加班來控制住局面,而這,說不定還成為在上級面前邀功的資本。 能用計劃安排的事,跨國企業(yè)一般都盡量事先安排好,因而他們可以享受周末。當(dāng)然,由于大部分的事情都要按部就班地走完規(guī)
7、定的流程,跨國企業(yè)的決策速度不比本土企業(yè)快。本土企業(yè)中往往有強勢人物,當(dāng)他們投入運作一件事的時候,決策速度快,動作迅猛,因而能產(chǎn)生比較好的效果。但要清楚地認(rèn)識到,這是個人能力的結(jié)果,而不是依靠組織的力量。在短期內(nèi)或某個項目上,本土企業(yè)的這種操作方法能有不錯的效果,但從長遠來看,站在整個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度看,這樣做是有風(fēng)險的。因為你不能保證你的企業(yè)里總是英雄輩出。????問題出在哪里????我們用魚骨圖尋找問題可能的思路。進程慢的可能原因見圖1,計劃執(zhí)行性差的可能原因見圖2。????優(yōu)化前的流程狀況????一、通過流程穿越了解到,實際的年度營銷計劃制定過
8、程是(見圖3):????1.各部門分頭行動:財務(wù)部制定年度營銷預(yù)算;信息部進行市