《戴爾：差異化戰(zhàn)略》案例分析

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1、《戴爾：差異化戰(zhàn)略》案例分析美國(guó)戴爾(Dell)公司是美國(guó)的一家著名計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售公司，是技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)的多元化提供商。1998年《商業(yè)周刊》評(píng)選"IT百?gòu)?qiáng)"戴爾公司名列第一。2001年取代康柏成為全球最大的個(gè)人電腦制造商。公司已經(jīng)在全球30多個(gè)國(guó)家設(shè)立了銷售辦事處，產(chǎn)品和服務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球共有47,800名雇員。公司總部位于美國(guó)得克薩斯州。戴爾公司經(jīng)營(yíng)著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。戴爾公司創(chuàng)建后即實(shí)施差異化戰(zhàn)略，真正按照顧客的要求來設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，以低廉的價(jià)格，將產(chǎn)品直接送到客戶手上，形成了震撼全球商界的"戴爾模式"。在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中

2、，決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素往往不是競(jìng)爭(zhēng)雙方各自擁有的力量或資源，而是他們各自運(yùn)用力量或資源的方式，即采取何種戰(zhàn)略。實(shí)施差異化戰(zhàn)略，必須建立起"防御陣地"來對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而在行業(yè)中獲得較高利潤(rùn)水平。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型邁克爾·波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析模型一、對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的分析對(duì)于供應(yīng)商來說，愿意按照戴爾的要求來把自己的庫(kù)存能力貢獻(xiàn)出來，為戴爾做配套，也盡量滿足戴爾提出的“隨時(shí)需要，隨時(shí)送貨”的要求，因?yàn)閷?duì)于供應(yīng)商來說，與戴爾合作有很大的機(jī)會(huì)，比如說600萬個(gè)顯示器，200萬個(gè)網(wǎng)絡(luò)界面。戴爾是如何實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存的呢？主要是精確預(yù)測(cè)客戶需求；評(píng)選出具有最佳專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)及品質(zhì)的供應(yīng)商；

3、保持暢通、高效的信息系統(tǒng)；最關(guān)鍵的還是保持戴爾對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)影響力。戴爾公司自己不制造零部件，要求零件供應(yīng)商必須在其周圍設(shè)廠或倉(cāng)庫(kù)，這樣，戴爾就能超越供給和需求不匹配的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)常態(tài)的限制，打造出自己的低庫(kù)存。但是，戴爾并不只是依賴于自己的強(qiáng)勢(shì)品牌，戴爾還進(jìn)行合理的利潤(rùn)分配機(jī)制的整合，與供應(yīng)商聯(lián)盟。首先，在利潤(rùn)上，戴爾除了要補(bǔ)償供應(yīng)商的全部物流成本（包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、包裝等費(fèi)用）外，還要讓其享受供貨總額3%~5%的利潤(rùn)，這樣供貨商才能有發(fā)展機(jī)會(huì)。其次，在業(yè)務(wù)運(yùn)作上，要避免因零庫(kù)存導(dǎo)致采購(gòu)成本上升，戴爾向供應(yīng)商承諾長(zhǎng)期合作，即一年內(nèi)保證預(yù)定的采購(gòu)額［3］。一旦采購(gòu)預(yù)測(cè)失誤，戴爾

4、就把消化不了的采購(gòu)額轉(zhuǎn)移到全球別的工廠，以盡可能減輕供應(yīng)商的壓力，保證其利益。另外，戴爾用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料，戴爾公司的需求量是由顧客需求決定的，前置期通常在5天之內(nèi)，而其手邊的原料只有幾天的庫(kù)存。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，雙方可以始終知道庫(kù)存情況與補(bǔ)貨的實(shí)際需求［1］。戴爾與供應(yīng)商原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個(gè)連結(jié)越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場(chǎng)的重要性主要有兩個(gè)方面：第一，購(gòu)買者與供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場(chǎng)上都攸關(guān)公司的生死和市場(chǎng)份額的趨勢(shì)。再者，戴爾推行標(biāo)準(zhǔn)

5、化的零部件，不僅降低了電子零部件的成本，使那些在技術(shù)上曾經(jīng)擁有優(yōu)勢(shì)的公司失去了競(jìng)爭(zhēng)力，提高了客戶的使用價(jià)值，而且，使戴爾不必依賴于供應(yīng)商。以上各種措施，提高了戴爾對(duì)供應(yīng)商的影響力，增強(qiáng)了戴爾對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。二、對(duì)顧客討價(jià)還價(jià)能力的分析現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)手段的實(shí)質(zhì)是“以了解顧客的需求為起點(diǎn)，以使顧客滿意為終點(diǎn)”。戴爾的戰(zhàn)略核心就是贏得客戶。戴爾公司采用了一套繞過中間商、直接面對(duì)顧客的直銷的營(yíng)銷方式。戴爾的直銷方式有三種：一是現(xiàn)場(chǎng)銷售，由公司的技術(shù)人員直接到政府、銀行、企業(yè)介紹推銷產(chǎn)品和服務(wù)。二是電話銷售，通過被叫付費(fèi)電話向中小企業(yè)等有經(jīng)驗(yàn)的用戶銷售。當(dāng)客戶撥通戴爾公司電話時(shí)，一

6、個(gè)電腦聲訊會(huì)自動(dòng)應(yīng)答，并且指導(dǎo)打電話者進(jìn)行服務(wù)內(nèi)容的選擇，顧客就可以進(jìn)行電腦訂購(gòu)。三是因特網(wǎng)上銷售。戴爾認(rèn)為，不同的客戶群會(huì)購(gòu)買不同的產(chǎn)品，為了更好地滿足顧客，戴爾進(jìn)行了顧客細(xì)分。戴爾公司將顧客細(xì)分為如下：大型集體顧客，全球性企業(yè)客戶和大型公司、中型公司、聯(lián)邦政府、州政府和地方政府、教育機(jī)構(gòu)；小型分散顧客，小型公司和一般消費(fèi)者［2］。隨著對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，對(duì)于它們所代表的購(gòu)買潛力更能夠精確衡量，也可以更有效地衡量各營(yíng)運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估和分析每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的投資回報(bào)率，即可制定出日后的績(jī)效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾公司可以按照客戶的訂單制造出完

7、全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。每當(dāng)英特爾公司或微軟公司推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，戴爾公司能夠及時(shí)掌握信息，隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。顧客也可以來找戴爾公司按訂單制造出最新技術(shù)的定制計(jì)算機(jī)。戴爾公司建立了一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)有94個(gè)免付費(fèi)電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠。目前，戴爾公司每個(gè)月在顧客免付費(fèi)服務(wù)電話上要花10萬美元。在廈門，戴爾公司有一個(gè)電腦電話集成系統(tǒng)（CTI）。它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查電話等候接通的時(shí)間。戴爾公司要求不讓打進(jìn)電話的顧客等候太長(zhǎng)時(shí)間。每天、每周都要檢查顧客的等候比