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《從財(cái)權(quán)配置角度看企業(yè)失敗的原因》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、從財(cái)權(quán)配置角度看企業(yè)失敗的原因近幾年我國企業(yè)的興衰成敗給人最深刻的就是，那些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大都只是曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后便銷聲匿跡。失敗的原因有多種。我國企業(yè)家往往將失敗歸咎于決策失敗。飛龍總裁姜偉反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來切膚之痛。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個(gè)人說了算。因我一個(gè)人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須制約?！倍鴩鴥?nèi)其他企業(yè)家在反思失敗時(shí)，也無一例外地檢討自己的決策失誤。我國企業(yè)家為什么總是決策失誤呢？最根本原因是財(cái)
2、權(quán)配置不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部缺乏一套完善的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。幾乎所有失敗的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的。巨人集團(tuán)公司缺乏民主決策與科學(xué)決策的決策機(jī)制，獨(dú)斷專行，一意孤行，并在形式上追求軍事方式，搞“三大戰(zhàn)役”。不僅是巨人集團(tuán)，我國決大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額1999年達(dá)到900億元”的宏偉目標(biāo)提出質(zhì)疑。我國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者一身，董事會形同虛設(shè)。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我國的企業(yè)家擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機(jī)會和決策失誤機(jī)會。7從財(cái)權(quán)配置角度看企業(yè)失敗的原因近幾年
3、我國企業(yè)的興衰成敗給人最深刻的就是，那些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大都只是曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后便銷聲匿跡。失敗的原因有多種。我國企業(yè)家往往將失敗歸咎于決策失敗。飛龍總裁姜偉反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來切膚之痛。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個(gè)人說了算。因我一個(gè)人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須制約?！倍鴩鴥?nèi)其他企業(yè)家在反思失敗時(shí)，也無一例外地檢討自己的決策失誤。我國企業(yè)家為什么總是決策失誤呢？最根本原因是財(cái)權(quán)配置不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部缺乏一套完善的財(cái)
4、務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。幾乎所有失敗的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的。巨人集團(tuán)公司缺乏民主決策與科學(xué)決策的決策機(jī)制，獨(dú)斷專行，一意孤行，并在形式上追求軍事方式，搞“三大戰(zhàn)役”。不僅是巨人集團(tuán)，我國決大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額1999年達(dá)到900億元”的宏偉目標(biāo)提出質(zhì)疑。我國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者一身，董事會形同虛設(shè)。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我國的企業(yè)家擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機(jī)會和決策失誤機(jī)會。7從財(cái)權(quán)配置角度看企業(yè)失敗的原因近幾年我國企業(yè)的興衰成敗給人最深刻的就是，
5、那些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大都只是曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后便銷聲匿跡。失敗的原因有多種。我國企業(yè)家往往將失敗歸咎于決策失敗。飛龍總裁姜偉反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化?！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來切膚之痛。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個(gè)人說了算。因我一個(gè)人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須制約?！倍鴩鴥?nèi)其他企業(yè)家在反思失敗時(shí)，也無一例外地檢討自己的決策失誤。我國企業(yè)家為什么總是決策失誤呢？最根本原因是財(cái)權(quán)配置不當(dāng)，企業(yè)內(nèi)部缺乏一套完善的財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制。幾乎所有失敗
6、的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的。巨人集團(tuán)公司缺乏民主決策與科學(xué)決策的決策機(jī)制，獨(dú)斷專行，一意孤行，并在形式上追求軍事方式，搞“三大戰(zhàn)役”。不僅是巨人集團(tuán)，我國決大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額1999年達(dá)到900億元”的宏偉目標(biāo)提出質(zhì)疑。我國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者一身，董事會形同虛設(shè)。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我國的企業(yè)家擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機(jī)會和決策失誤機(jī)會。7從理論上說，財(cái)務(wù)治理權(quán)是指由財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)組成的一個(gè)體系。目前我國財(cái)務(wù)治理權(quán)的配置極不規(guī)
7、范，存在以下問題：第一，財(cái)務(wù)決策權(quán)過度集中與過度分散并存，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系處理不當(dāng)。一是財(cái)權(quán)過度集中。財(cái)權(quán)過度集中于集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)外部的利益相關(guān)者的財(cái)務(wù)治理權(quán)往往受到輕視。尤其是銀行作為現(xiàn)階段我國企業(yè)集團(tuán)的主要資金供給者，還沒有參與企業(yè)財(cái)務(wù)治理的權(quán)利，國際通用的相機(jī)治理的財(cái)務(wù)機(jī)制尚未建立。財(cái)權(quán)過度集中于內(nèi)部單個(gè)經(jīng)營層次和個(gè)人，財(cái)務(wù)決策的內(nèi)部配置與制約機(jī)制尚未建立。在多數(shù)集團(tuán)公司里，董事長與總經(jīng)理一身二任，董事會與經(jīng)理會機(jī)構(gòu)重疊。并且
