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《轉(zhuǎn)渠道銷售的10大常見問題及對(duì)策》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、轉(zhuǎn)渠道銷售的10大常見問題及對(duì)策不是危言聳聽，從直銷轉(zhuǎn)型渠道銷售可謂步步驚心，一招走錯(cuò)，滿盤皆輸。?????企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型，可以先看一則寓言故事。從前有一名農(nóng)夫，勤勞踏實(shí)，種了五畝黃瓜，生活幸福。后來(lái)農(nóng)夫娶妻生子，花銷增加。他盤算著再種五畝茄子，但好把式長(zhǎng)工難找，工錢也不菲。這時(shí)候，有人告訴農(nóng)夫，可以在地里挖一條可以澆水施肥管道，雖然每畝地的產(chǎn)量不如精耕細(xì)作，但總收入可確保增加。?????在企業(yè)級(jí)IT市場(chǎng)中，此類農(nóng)夫比比皆是，直銷發(fā)展到一定階段，必然不能依靠單純的銷售人員投入突破業(yè)績(jī)瓶頸。為獲得更大市場(chǎng)份額，進(jìn)入全新的市場(chǎng)領(lǐng)域，渠道銷售是多數(shù)企業(yè)的選擇。但轉(zhuǎn)型就意味著打破企
2、業(yè)故有業(yè)務(wù)模型，轉(zhuǎn)型就意味著有風(fēng)險(xiǎn)。本文總結(jié)了在直銷轉(zhuǎn)型渠道銷售過(guò)程中常見的10大問題，也許不全面，但只要有三個(gè)以上問題沒有解決好，轉(zhuǎn)型就注定失敗。問題一：直銷部門反彈?????失敗案例：A公司年初成立渠道銷售部，但渠道總監(jiān)很快發(fā)現(xiàn)，幾乎找不到像樣的行業(yè)代理商合作。原因在于，公司大客戶部與行業(yè)代理商競(jìng)爭(zhēng)頻頻，渠道商不可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。渠道總監(jiān)將此問題反映給管理層，但大客戶部認(rèn)為，直銷利潤(rùn)是渠道銷售的3倍，沒必要把賺錢的生意讓給渠道。在取舍之間，公司管理層也傾向于保護(hù)直銷部門的利益。?????案例分析：有一位渠道管理者將從直銷向分銷的轉(zhuǎn)型形容為“鷹的涅”。鷹的生命長(zhǎng)達(dá)70歲，
3、但在40歲時(shí)，嘴和翅膀逐漸蛻化。這個(gè)時(shí)候它有兩種選擇，要么等死，要么重生。而重生的過(guò)程極為痛苦，它必須先在巖壁上啄落原來(lái)的嘴，等新的長(zhǎng)出來(lái)。然后一次一次地飛向谷底，使翅膀也脫落，300天后，新的嘴和翅膀都會(huì)再長(zhǎng)出來(lái)，鷹的生命又重新開始。?????以此比喻，轉(zhuǎn)型渠道銷售就是一次涅，而分析上述案例，問題的根源來(lái)自背后的三方面原因：?????其一，管理層害怕失去既有利益。以國(guó)內(nèi)安全設(shè)備廠商為例，此類廠商大多以直銷出身，通過(guò)直銷培養(yǎng)了精兵強(qiáng)將，直銷團(tuán)隊(duì)也不負(fù)眾望，完成了公司絕大部分銷售業(yè)績(jī)，其部門在內(nèi)部也保持了強(qiáng)勢(shì)的話語(yǔ)權(quán)。?????正因如此，本土安全廠商雖然大多宣稱要從直銷轉(zhuǎn)向渠道
4、銷售，但成功的少，半途而廢的多。山石網(wǎng)科公司渠道總監(jiān)原馳分析了其中的原因，國(guó)內(nèi)安全市場(chǎng)容量有限，玩家又多，采用直銷模式完全可以支撐3~5億元的業(yè)績(jī)?！爸变N與渠道銷售是兩種完全不同的支撐體系，轉(zhuǎn)型必須做到徹底變革。因此大部分本土安全廠商缺乏勇氣，怕失去既有利益，也缺乏野心，滿足現(xiàn)狀。”?????其二，直銷部門害怕打破利益壟斷。一直以來(lái)，直銷體系的辦事處經(jīng)理壟斷著區(qū)域資源，壟斷就可能帶來(lái)利益腐敗。引入渠道銷售，意味著壟斷資源被打破，意味著觸碰了直銷團(tuán)隊(duì)的利益。用戶購(gòu)買產(chǎn)品可以選擇廠商的區(qū)域銷售經(jīng)理，也可以通過(guò)區(qū)域渠道走貨。無(wú)法打破壟斷，最終結(jié)果是，企業(yè)的四肢越來(lái)越發(fā)達(dá)，但中樞指揮
5、神經(jīng)越來(lái)越萎縮，區(qū)域辦事處尾大難掉，公司策略逐漸難以貫徹。?????打破直銷壟斷并非無(wú)解，在此方面，H3C的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)中，H3C逐漸形成了省級(jí)辦事處一名主任，兩名副主任（一名渠道副主任，一名技術(shù)副主任）的領(lǐng)導(dǎo)配置，實(shí)現(xiàn)了銷售資源、客戶資源、市場(chǎng)資源的三權(quán)分立，相互制衡。?????其三，在制定渠道規(guī)劃時(shí)，也沒有進(jìn)行清晰的客戶劃分。其實(shí)，直銷部門并非害怕轉(zhuǎn)型，其抵制的原因是害怕“土地分配不均”。有些公司，思想上認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性，但在實(shí)際工作中并沒有做好準(zhǔn)備，沒有進(jìn)行清楚的客戶資源劃分，沒有明確哪些行業(yè)還保持直銷，哪些行業(yè)改由渠道銷售，這才是直銷部門最恐懼的地方。?
6、????在此方面也可以借鑒H3C的經(jīng)驗(yàn)。H3C成立初期繼承了華為彪悍的直銷文化，也繼承了3Com先天的渠道基因。應(yīng)該說(shuō)，在公司成立的前三年中，直銷或稱準(zhǔn)直銷稍占上風(fēng)。這種做法沒錯(cuò)，直銷開疆拓土，在各行業(yè)、區(qū)域數(shù)量標(biāo)志性項(xiàng)目，提高品牌知名度。在此時(shí)，渠道工作可以適時(shí)開展，先期可配合直銷部門，完成客戶項(xiàng)目信息收集，完成高端客戶外圍輔助工作；在中小項(xiàng)目中，渠道商發(fā)揮主導(dǎo)作用。如此布局，既不會(huì)觸動(dòng)直銷團(tuán)隊(duì)既有客戶，又給予合作伙伴充分的生存空間。問題二：Sales思維難轉(zhuǎn)變?????失敗案例：B公司決心轉(zhuǎn)型渠道銷售，但一線銷售經(jīng)理年初響應(yīng)公司號(hào)召，拓展渠道，而年底銷售壓力逐漸增大，求人
7、不如求己，自己上陣完成銷售，渠道轉(zhuǎn)型半途而廢。?????案例分析：分析此案例，可先了解一下，直銷Sales與渠道Sales在工作性質(zhì)上有哪些區(qū)別。?????伊頓電能質(zhì)量業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)IT渠道總監(jiān)姚勇認(rèn)為，直銷與渠道銷售對(duì)銷售人員的要求有明顯的差異。首先是心態(tài)不同，直銷面對(duì)客戶時(shí)，銷售經(jīng)理心態(tài)處于劣勢(shì)，即便客戶有超標(biāo)的要求，也會(huì)盡力滿足；而渠道銷售時(shí)，銷售人員心態(tài)則處于優(yōu)勢(shì)地位，行為方式也因此而有所改變。?????其次是時(shí)間管理方法迥異。直銷時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目時(shí)常持續(xù)3~12個(gè)月，良好的時(shí)間管理使項(xiàng)目在關(guān)鍵點(diǎn)和進(jìn)度
