淺談相對集中的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

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1、淺談相對集中的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理　企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用何種財務(wù)管理模式？這個問題沒有一成不變的答案?？v觀世界上那些發(fā)展歷史較長，經(jīng)營較好的大型企業(yè)集團(tuán)，沒有一家自始自終是只采用一種管理模式。集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式和成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。各企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況不同，其內(nèi)部的分權(quán)程度也不同，所采用的管理模式也就可能不同。所以，在選擇管理模式時，不應(yīng)千篇一律，而應(yīng)因地制宜和因時制宜。就我國目前的大部分企業(yè)集團(tuán)而言，筆者認(rèn)為應(yīng)采用相對集中的財務(wù)管理模式?！　∫?、目前我國企業(yè)集團(tuán)采用相對集中模式的原因　　（一

2、）我國企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段決定其必須采用相對集中的財務(wù)管理模式。我國的企業(yè)集團(tuán)目前正處于發(fā)展的初期，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”6子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務(wù)活動。但是出于調(diào)動子公司財務(wù)人員工作積極性的考慮，母公司應(yīng)將子公司的一些日常財務(wù)活動管理權(quán)（如一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)和普通財務(wù)人員的任免權(quán)）下放給子公司，而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集

3、團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財務(wù)事項的決策權(quán)（如資本金變動權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等等）集中于母公司，以實(shí)現(xiàn)對子公司的財務(wù)監(jiān)控。通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，還可以使母公司的財務(wù)人員騰出時間和精力參與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略管理?！　。ǘ┘瘓F(tuán)下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范。就單個企業(yè)而言，我國大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化，而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。尤其在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，加之財務(wù)人員的素質(zhì)也有待

4、提高，于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。所以，由這些企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)必須采用權(quán)力相對集中的財務(wù)管理模式，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司通過建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財務(wù)管理制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。6　?。ㄈ┗ヂ?lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。母公司要對子公司進(jìn)行相對集中的財務(wù)管理，首先必須及時取得子公司的相關(guān)財務(wù)信息，然后才能在此基礎(chǔ)上作出正確的財務(wù)決策。在我國，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，使得

5、母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時了解子公司的財務(wù)狀況，為其進(jìn)行財務(wù)決策提供了信息保障。通過網(wǎng)絡(luò)，也可以使母公司的財務(wù)政策迅速傳遞到各個子公司，便于各子公司及時調(diào)整其經(jīng)營策略，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值的最大化。另外，通信技術(shù)的發(fā)展也有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其財務(wù)的相對集中管理。　　二、如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理　　我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財務(wù)相對集中管理，在實(shí)際運(yùn)作時采取的具體策略或方式應(yīng)視各個集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別。總的來說，有以下幾種方式可以考慮：6　?。ㄒ唬┩ㄟ^財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司

6、的財務(wù)收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個獨(dú)立法人，財務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。無論是財務(wù)公司還是資金結(jié)算中心，都具有以下功能：　　1、結(jié)算功能。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)?！　?、內(nèi)部

7、監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調(diào)控?！　?、資金融通功能。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，再以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，從而既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，提高資金的使用率?！　∝攧?wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財務(wù)