資源描述：
《為戰(zhàn)略定位正名43451》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、為戰(zhàn)略定位正名43451――特勞特、波特為什么還是錯(cuò)的？引子戰(zhàn)略定位術(shù)語(yǔ)日益流行，但它一直局限于營(yíng)銷定位和產(chǎn)品定位，并非真正意義上的戰(zhàn)略概念，而且缺乏明確的定義闡述。眾所周知，“定位”一詞源自傳播領(lǐng)域。1969年，杰克?特勞特與艾?里斯首創(chuàng)定位概念：在預(yù)期客戶頭腦里獨(dú)樹一幟，以在信息泛濫、傳播過度的社會(huì)里取得成功。隨后，科特勒將定位引入營(yíng)銷領(lǐng)域：對(duì)公司的提供物和形象進(jìn)行策劃，以便在目標(biāo)消費(fèi)者心智中占據(jù)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置。1980年，邁克爾?波特將定位引入戰(zhàn)略領(lǐng)域：作為戰(zhàn)略的核心，戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；根據(jù)產(chǎn)品品類、客戶需求和接觸途徑
2、的不同，企業(yè)可以確立相應(yīng)的定位基點(diǎn)。1986年，特勞特出版《商戰(zhàn)》一書，指導(dǎo)企業(yè)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何確立有效的、獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，包括進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)和防御戰(zhàn)等四大戰(zhàn)法。有感于社會(huì)對(duì)自身及波特相關(guān)理論之冷落，近年來(lái)，特勞特將矛頭對(duì)準(zhǔn)幾乎是戰(zhàn)略咨詢同義詞的麥肯錫公司，并直戳其理論誤區(qū)和“軟肋”：以運(yùn)營(yíng)效益替代戰(zhàn)略，以標(biāo)桿法替代競(jìng)爭(zhēng)。上述批評(píng)可謂切中要害，業(yè)內(nèi)人士多有叫好聲。但應(yīng)當(dāng)說(shuō)，特勞特和波特的定位理論顯然局限于競(jìng)爭(zhēng)策略層面，他們?nèi)越蚪驑返烙凇斑\(yùn)營(yíng)活動(dòng)”，難以回答和解決企業(yè)的戰(zhàn)略方向問題。也正因?yàn)榇耍溈襄a的思想方法才得以長(zhǎng)時(shí)期里大行其道。換言之，特勞特的定位
3、理論解釋的是傳播與營(yíng)銷問題，始終強(qiáng)調(diào)在客戶心智中占據(jù)什么樣的獨(dú)特位置；波特的定位理論解釋的是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略問題，堅(jiān)持認(rèn)為由成本領(lǐng)先、差異化和業(yè)務(wù)聚焦等構(gòu)成的“通行戰(zhàn)略”，可作為戰(zhàn)略定位的代表性活動(dòng)。與營(yíng)銷定位、客戶定位和產(chǎn)品定位等明顯不同，真正的戰(zhàn)略定位一定要解決企業(yè)發(fā)展方向問題，一定要內(nèi)外兼顧，也未必一味追求獨(dú)特。在此意義上，特勞特、波特與麥肯錫之爭(zhēng)有點(diǎn)“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”味道，他們所謂的戰(zhàn)略定位（以至于戰(zhàn)略管理）概念仍然是錯(cuò)的。一、戰(zhàn)略定位必須提升到產(chǎn)業(yè)高度不言而喻，有價(jià)值的理論一定要具有兩大特點(diǎn)：一是對(duì)現(xiàn)實(shí)問題具有獨(dú)特的、令人信服的解讀和闡釋能力，二是對(duì)實(shí)踐活動(dòng)
4、具有前瞻性、可檢驗(yàn)的指導(dǎo)能力。雖然后者更加重要，但我們從闡釋能力入手更容易討論問題。西南航空因其持久卓越而成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典案例，甚至是戰(zhàn)略成功的代名詞。從營(yíng)銷定位理論來(lái)剖析，西南航空的成功來(lái)自于提供廉價(jià)、但有相當(dāng)質(zhì)量保證的航空服務(wù)產(chǎn)品，迎合了對(duì)價(jià)格敏感、并不刻意追求享受的客戶需求。從產(chǎn)品定位理論來(lái)分析，西南航空采用單一機(jī)型、提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直達(dá)航班服務(wù)，且不提供餐飲和轉(zhuǎn)運(yùn)行李服務(wù)。正如西南航空創(chuàng)始人兼CEO凱勒爾所言：我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。讓我們?cè)偕罹恳徊剑簽槭裁次髂虾娇铡⑶椅ㄓ形?/p>
5、南航空能做到以上幾點(diǎn)呢？如果我們把其成功法寶歸結(jié)為價(jià)格戰(zhàn)或廉價(jià)航空，那就無(wú)法理解西南航空創(chuàng)立之初曾差點(diǎn)被自身挑起的價(jià)格戰(zhàn)所壓垮；也難以解釋大陸航空等模仿、追隨者很快敗下陣來(lái)下來(lái)的殘酷事實(shí)。另外，用低成本來(lái)解釋低價(jià)格，這實(shí)際上是同義反復(fù)、循環(huán)論證。凱勒爾更著名、卻始終未引起大家注意的另一句話是：我們已經(jīng)不再與航空公司競(jìng)爭(zhēng)，我們的新對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)。這就是說(shuō)，西南航空對(duì)所處行業(yè)的理解與眾不同――航空運(yùn)輸不過是一種大眾化的客運(yùn)服務(wù)業(yè)：第一是快捷。相比其他交通工具，飛
6、機(jī)的最大優(yōu)勢(shì)就是速度快，但候機(jī)、托運(yùn)等待行李、特別是轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)間成本往往很高。為此，西南航空僅提供短途的直達(dá)航班，且航班非常密集（幾乎每個(gè)小時(shí)一班），以至于不需要訂機(jī)票、換登機(jī)牌，可上飛機(jī)后定座位，也不提供行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。第二是經(jīng)濟(jì)。既然西南航空將自身服務(wù)定義為一種大眾化的交通工具，那就必然要與火車、汽車等展開直面競(jìng)爭(zhēng)――這是絕大多數(shù)航空公司所不屑一顧的。因此，西南航空的票機(jī)可以與大巴票相提并論，甚至比自己開車旅行的加油錢還節(jié)?。ó?dāng)然不應(yīng)當(dāng)要求提供免費(fèi)餐飲）。還有，西南航空從來(lái)不用票務(wù)代理，公司從不招收MBA――大眾化客運(yùn)服務(wù)業(yè)不需要這種人才配置。第三是舒適。這里
7、有兩個(gè)含義，首先是將舒適放在最后，其次舒適有別于豪華或享受。西南航空并未因?yàn)榭旖莺徒?jīng)濟(jì)而犧牲舒適性，他們通過內(nèi)部改革挖潛、資源整合而大幅度地提高了運(yùn)營(yíng)效率。他們的服務(wù)質(zhì)量并未降低，只是舍棄了為享受型顧客服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。正是憑借著與眾不同的產(chǎn)業(yè)理解，西南航空得以從容不迫地將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底，不僅最終打贏了這場(chǎng)由它挑起的價(jià)格戰(zhàn)，而且做到了任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無(wú)法做到的低成本運(yùn)營(yíng)。他們從沒有為低成本而壓縮成本――這正是東施效顰者百思不得其解之處。顯然，如果不能從產(chǎn)品定位、客戶定位層面提升到產(chǎn)業(yè)邊界高度，我們就無(wú)法真正解讀西南航空等企業(yè)的關(guān)鍵成功因素――簡(jiǎn)單的“與眾不同”無(wú)疑
8、很容易被效仿。更重要的是，對(duì)所處行業(yè)的
