如何制定合理的薪酬制度

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1、U如何制定合理的薪酬制度：一、制定薪酬制度的總體原則：1，薪資總量的控制：必須控制員工薪資總量占企業(yè)銷售收入的合理比例；一般建議企業(yè)員工勞動(dòng)薪酬及社會(huì)統(tǒng)籌的總額應(yīng)控制在企業(yè)銷售收入的12％－15％之間。2，員工收入和員工的工作績(jī)效成正比：每個(gè)員工的薪資收入應(yīng)該唯一由以下幾個(gè)考核量來(lái)決定：1)該員工的知識(shí)技能水平；2)該員工的勞動(dòng)難度和強(qiáng)度；3)該員工工作的成績(jī)，包括數(shù)量和質(zhì)量；4)該員工的工作態(tài)度，包括主動(dòng)性和協(xié)作性。如果某員工的薪資不是由上述因素決定的，或者說(shuō)該員工的薪資對(duì)其工作表現(xiàn)沒(méi)有發(fā)揮激勵(lì)作用，則該薪資需要調(diào)整。二、銷售員薪資考核建議：1

2、，銷售人員的薪資可以由以下幾個(gè)部分組成：1)底薪：確保員工的基本生活費(fèi)，是對(duì)員工的勞動(dòng)付出的基本報(bào)酬；2)崗位津貼：是對(duì)部分從事額外工作或者難度較大的工作的員工所給予的津貼，例如負(fù)責(zé)售后服務(wù)回訪的人員、管理助理等等。但是，這部分津貼必須在該員工認(rèn)真履行該職責(zé)并產(chǎn)生積極效果時(shí)才可以發(fā)放。3)績(jī)效工資：這一部分工資是為了考核銷售員除完成銷售業(yè)績(jī)之外其他工作表現(xiàn)的工資。一般考核辦法是確定績(jī)效工資的基數(shù)，并根據(jù)該員工當(dāng)月工作表現(xiàn)考核系數(shù)，最后確定其績(jī)效工資的實(shí)發(fā)數(shù)。應(yīng)該告知員工，完成這些工作，例如店堂清潔、商品維護(hù)、銷售報(bào)表、顧客回訪等等是他們的基本職責(zé)

3、。4)銷售提成：這是考核員工銷售業(yè)績(jī)的主要方法。2，比例：1)對(duì)于較為穩(wěn)定的企業(yè)，固定工資和浮動(dòng)工資（變動(dòng)工資）的比例應(yīng)該為7：3，激勵(lì)員工的主要是穩(wěn)定的工作機(jī)會(huì)和良好的工作福利。但對(duì)于成長(zhǎng)期高速發(fā)展的企業(yè)，固定工資和浮動(dòng)工資的比例應(yīng)該為6：4或者5：5，激勵(lì)員工的主要是考出色的工作表現(xiàn)獲得的獎(jiǎng)金。1)對(duì)于要求穩(wěn)定和要求沖勁的不同崗位，固定薪資和浮動(dòng)薪資的比例可以不同。例如，公司部分開(kāi)在老城區(qū)或者社區(qū)的眼鏡店，業(yè)績(jī)倍增的可能性并不大，相反，比較重視顧客關(guān)系維護(hù)和企業(yè)形象維護(hù)，并且強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)定性，公司安排“幫助型”的員工為主，此時(shí)，他們的薪資可以

4、采用7：3的比例。而對(duì)于開(kāi)在商業(yè)中心或者業(yè)績(jī)成長(zhǎng)空間較大的分店，公司主要安排“促進(jìn)型”員工為主，此時(shí)強(qiáng)調(diào)的是顧客獲得和業(yè)績(jī)提升，他們的薪資可以采用5：5的比例。1，差距：1)員工之間的差距是不可避免的，除非他們的工作強(qiáng)度和工作成績(jī)完全一樣。2)對(duì)于同一個(gè)分店，銷售員之間的收入差異可以達(dá)到50％至100％，對(duì)于長(zhǎng)期獲得較低收入的員工，他們最應(yīng)該做的不是抱怨自己拿得太少，而是要考慮讓自己貢獻(xiàn)更多。3)對(duì)于不同分店的員工，他們之間的差距則需要在設(shè)計(jì)薪資考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)予以充分考慮，不適宜相距過(guò)大，最多在50％以內(nèi)。對(duì)于生意較好的店鋪，員工收入較高，但是他們的

5、工作量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于生意清淡的分店，此時(shí)，公平分配才是最不公平的。4)如何合理的調(diào)整不同分店員工獎(jiǎng)金的過(guò)大差距：a)各店獎(jiǎng)金提成的系數(shù)可以不同；b)各分店的人員配備要和業(yè)績(jī)掛鉤，業(yè)績(jī)較低的分店可以采取部分員工上白班部分員工上倒班的方式來(lái)減少人員。或者雙休日，讓業(yè)績(jī)稍低的分店員工至業(yè)務(wù)繁忙的分店幫忙。c)對(duì)于業(yè)績(jī)較好的分店，持續(xù)處在業(yè)績(jī)末尾的員工可以末位淘汰到生意稍差的分店；業(yè)績(jī)較低的分店，持續(xù)銷售冠軍可以提拔到業(yè)績(jī)更好的分店。2，薪資制定范例：假設(shè)某公司A分店是總店，年銷售額在300萬(wàn)左右，共配備12名銷售人員，分兩班，每班6人；雙休日一班員工要求上

6、連班。B分店是一個(gè)分店，年銷售額在100萬(wàn)左右，分店面積較大，共配備10名銷售員，分兩班，每班5人；雙休日一班員工要求上連班。首先設(shè)定員工的合理收入總額：400萬(wàn)，22名銷售人員，考慮到后勤人員要占到一部分的薪資比例，并扣除社會(huì)統(tǒng)籌的部分，銷售人員的薪資約為銷售額的8％，即32萬(wàn)元，平均每月27000元。分配到22人，平均每人1200元。其中60％為固定工資，即700元，其余為浮動(dòng)工資。浮動(dòng)工資中100元作為績(jī)效工資，單獨(dú)列出，其余400則為銷售獎(jiǎng)金，必須根據(jù)銷售額來(lái)決定。相當(dāng)于銷售額的2.6％。（22人×400元×12個(gè)月÷400萬(wàn)銷售額＝2.

7、6％）所以，我們就有了一個(gè)基本的薪資考核辦法：?jiǎn)T工工資＝底薪700元＋績(jī)效工資100元＋銷售×2.6％。但是，此時(shí)發(fā)生一些問(wèn)題：?jiǎn)栴}1：A店的員工平均銷售業(yè)績(jī)?yōu)?5萬(wàn)÷12人＝21000元，他們的平均獎(jiǎng)金為546；B店的員工平均銷售業(yè)績(jī)?yōu)?3000元，他們的平均獎(jiǎng)金僅為216元。差距比較大。解決方法是：一方面調(diào)整A，B店的提成比例，A店降低為2％，B店提高至3％；另一方面，可以減少B店的人員數(shù)量，讓一部分員工上常日班，其余員工上對(duì)倒班連減少人員至8人。結(jié)果，他們的獎(jiǎng)金就相對(duì)接近：A店員工：25萬(wàn)÷12人×2％＝417元；B店員工：83000÷8人

8、×3％＝311元。薪資總額：A店（700＋100＋417）×12＝14600；B店（700＋100＋311）×8＝8888。總額2350