服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式

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1、服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式【編者按】從上世紀(jì)末開(kāi)始，歐美的很多傳統(tǒng)制造強(qiáng)企，已經(jīng)在嘗試向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型，AMT與國(guó)內(nèi)多家領(lǐng)先企業(yè)共同探索、推動(dòng)實(shí)施過(guò)多個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，也研究過(guò)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)制造強(qiáng)企的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)。希望這篇?dú)W美強(qiáng)企的轉(zhuǎn)型案例文章，能給更多的轉(zhuǎn)型中的制造企業(yè)帶來(lái)參考，AMT也希望能與大家一起，探索出適合中國(guó)特色的服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式。?服務(wù)型制造美國(guó)學(xué)者Vandaermerwe和Rada在上世紀(jì)80年代末最早提出服務(wù)型制造的概念：通過(guò)給產(chǎn)品賦予更多服務(wù)來(lái)創(chuàng)造更多附加價(jià)值的過(guò)程就是服務(wù)型制造。與傳統(tǒng)制造模式相比，服務(wù)型制造模式實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：從以產(chǎn)品作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的中心向圍繞產(chǎn)品提供服務(wù)為主

2、轉(zhuǎn)變；從金字塔型組織架構(gòu)向矩陣型組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變；從以產(chǎn)品交付的一次**易盈利向以服務(wù)項(xiàng)目為周期的階段性盈利轉(zhuǎn)變；從易受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響向具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)適應(yīng)力轉(zhuǎn)變。服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型模式歐美傳統(tǒng)制造型企業(yè)向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型有三個(gè)階段（如圖1）。圖1向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段???一是初級(jí)階段，即純粹的產(chǎn)品銷(xiāo)售仍是企業(yè)的主話題，也是利潤(rùn)最大的來(lái)源，圍繞產(chǎn)品的服務(wù)也僅僅限于產(chǎn)品售出后被動(dòng)等待客戶需要的服務(wù)，企業(yè)僅僅把服務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)看作是產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)的副產(chǎn)品；二是中級(jí)階段，制造企業(yè)沿著價(jià)值鏈向兩端延展，主動(dòng)探索客戶潛在需求，為客戶提供增值服務(wù)，提升客戶的產(chǎn)品滿意度，服務(wù)部分在產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成比重逐步上升，

3、成為企業(yè)重要的利潤(rùn)來(lái)源以及與客戶形成緊密關(guān)系的橋梁；三是高級(jí)階段，制造企業(yè)以其成熟的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)，成為純粹的服務(wù)商。由制造業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段，我們可以看出，向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過(guò)程是逐步漸進(jìn)式的，需要按照一定的轉(zhuǎn)型模式進(jìn)行。根據(jù)歐美領(lǐng)先制造業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，有兩種沿著價(jià)值鏈挖掘客戶價(jià)值進(jìn)而提供服務(wù)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型模式：一是以傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，向客戶提供延展***的模式；二是以運(yùn)營(yíng)管理知識(shí)作為核心，向客戶提供專業(yè)化服務(wù)的模式。向延展***轉(zhuǎn)型模式從上世紀(jì)90年**始，歐美領(lǐng)先制造企業(yè)基于產(chǎn)品向客戶提供服務(wù)，以提高客戶滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)客戶忠誠(chéng)度。這些領(lǐng)先企業(yè)在

4、向服務(wù)化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，沿著價(jià)值鏈去發(fā)掘客戶深層次的服務(wù)需求。下面我們以寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯三家代表性企業(yè)為例，分別從供應(yīng)鏈、銷(xiāo)售和售后三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析這些企業(yè)向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型的路徑。圖2?寶潔、卡特彼勒及羅爾斯羅伊斯的服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型路徑1：基于供應(yīng)鏈的服務(wù)型制造供應(yīng)鏈以企業(yè)為核心，以信息流、物流和資金流為媒介，從原材料開(kāi)始到中間投入品再到最終產(chǎn)品，由銷(xiāo)售渠道把產(chǎn)品輸送到最終消費(fèi)者。這個(gè)過(guò)程將原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、渠道**商、最終零售商和最終消費(fèi)者連接成一個(gè)整體的鏈狀結(jié)構(gòu)。這個(gè)結(jié)構(gòu)決定了高效的供應(yīng)鏈體系能夠推動(dòng)制造業(yè)企業(yè)獲取基于供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，也就是制造業(yè)企業(yè)可以將為自身

5、企業(yè)服務(wù)的供應(yīng)鏈體系向上下游進(jìn)行延展，為上下游的合作伙伴進(jìn)行服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與合作伙伴利益上的雙贏。一方面促進(jìn)制造業(yè)企業(yè)與合作伙伴的戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，一方面優(yōu)化交易流程來(lái)降低交易成本，進(jìn)而提高雙方的效益水平。案例：寶潔與沃爾瑪協(xié)同供應(yīng)鏈服務(wù)轉(zhuǎn)型模式在20世紀(jì)80年代，寶潔最大的客戶沃爾瑪公司最為關(guān)注的除了產(chǎn)品的價(jià)格之外，還有貨架上所需商品的庫(kù)存程度，多了會(huì)產(chǎn)生多余的庫(kù)存，當(dāng)時(shí)采購(gòu)方式都是按訂單結(jié)算。一旦產(chǎn)生庫(kù)存，就需要沃爾瑪自己承擔(dān)庫(kù)存成本；其次，就是避免**產(chǎn)品供貨不足，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷(xiāo)而造成的供貨不足，就會(huì)給公司帶來(lái)潛在的銷(xiāo)售損失。結(jié)合沃爾瑪?shù)睦骊P(guān)注點(diǎn)，寶潔公司為沃爾瑪創(chuàng)新性推出了一

6、套基于雙方信息共享的“CRP(continuousreplenishmentprogram)?實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)”（該系統(tǒng)流程如圖3）。運(yùn)作的機(jī)制是：寶潔公司建立一套信息系統(tǒng)，與沃爾瑪基于POS的內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行對(duì)接，以實(shí)現(xiàn)對(duì)沃爾瑪商品狀態(tài)信息的搜集。圖3?寶潔、沃爾瑪?shù)膶?shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)在CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)的幫助下，寶潔公司能監(jiān)控到沃爾瑪?shù)昝娴膸?kù)存情況，進(jìn)而對(duì)為店面發(fā)貨的頻率、數(shù)量和發(fā)貨時(shí)間進(jìn)行精準(zhǔn)管控，而不是像以往那樣只能等待沃爾瑪下訂單后再采取行動(dòng)。CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)使得寶潔公司有效地降低了庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)了商品發(fā)運(yùn)的高效性。寶潔公司為沃爾瑪構(gòu)建的CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)，是以沃爾瑪各個(gè)店面的庫(kù)存

7、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。這些庫(kù)存數(shù)據(jù)，使得寶潔公司能夠監(jiān)控各個(gè)店面的庫(kù)存水平，來(lái)確保寶潔產(chǎn)品時(shí)刻處于貨源充足的水平。寶潔公司通過(guò)CRP實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)這個(gè)數(shù)據(jù)傳統(tǒng)通道，根據(jù)沃爾瑪各個(gè)店面的庫(kù)存水平及時(shí)調(diào)整補(bǔ)貨安排，把訂單周期壓縮到了3-4天。實(shí)時(shí)補(bǔ)貨系統(tǒng)極大地提高了庫(kù)存的流轉(zhuǎn)速度，大大降低了沃爾瑪整體的庫(kù)存成本。寶潔公司供應(yīng)鏈的服務(wù)化模式策略創(chuàng)新改變了與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，從渠道控制權(quán)的爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)移到對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行以信息共享為基礎(chǔ)的流程再造上，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的服務(wù)化對(duì)交易雙